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新产品十有八九是用来补充公司的产品线,而不是补充市场的需求。这或许就是90%的新产品都宣告失败的原因。
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公司关注的焦点完全错误。这种行动可能在公司内部得些分,但在外部却会造成灾难性的后果。
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该概念应以竞争为导向
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多年以前,达美航空(Delta)决定向公司多次飞行俱乐部会员和新会员提供“三倍里程”的奖励。这想法似乎不错,肯定能为达美航空吸引大批新业务。结果也的确如此,但新计划也引起了美国航空(American)、美联航空(United)、泛美航空(Pan Am)、环球航空(TWA)和东方航空(Eastern)的关注。随后,达美航空所有的竞争者全都效仿,提供同样的奖励。除了多次飞行的乘客获益外,航空公司都一无所获。
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当汉堡王发起了“要烤不要炸”的运动时,麦当劳可没法扔掉餐馆里的油炸设备。这样的做法代价过于高昂。
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“三倍里程”不是竞争导向战略,因为它可以迅速被效仿。速度也是需要考量的重要因素。如果竞争对手不能很快地模仿你的概念,你就拥有占据消费者心智的时间。大多数飞行乘客并不知道“三倍里程”是达美航空的创意。达美航空还没来得及建立起这个概念的时候,其他竞争者已蜂拥而至。
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“要烤不要炸”是竞争导向的好战术,因为对手很难迅速效仿,就算效仿,投入也过高。
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米其林使用子午轮胎进攻美国市场,使固特异和凡士通轮胎公司多年处于守势。即使美国轮胎制造业愿意投资建立子午轮胎生产线,仍然需要若干年才能使生产线运转。
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唯一值得考虑的战略就是将利刃刺入竞争对手的行动。向顾客提供优惠,鼓励他们多购买,其实也在鼓励竞争对手这么做。大部分的营销计划多为优惠券、返点、店内促销等。方法不灵,白白浪费金钱;方法奏效,没等你来得及笑,竞争对手已蜂拥而至,大量复制。
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单靠取悦消费者不能赢得胜利。不要老想着促销。让顾客最满意的是直接把你的产品免费派送。另外,能让更多竞争对手难过的战略一定对你的业务有利。
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大品牌大问题 前途未卜?
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去年,玛莎百货的负责人换了新面孔,企图让公司起死回生。他就是卢克·范德维德(Luc Vandevelde)(没错,他不是英国人,而是比利时人),他希望能使玛莎百货成为全球零售业的巨人,而且信心满满。
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在网络上,他想围绕集团产品创建一个玛莎品牌社区:凡在玛莎百货购买一套狩猎外套,可享受玛莎提供的假日预订服务。
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在网络外,他想将品牌延伸到金融服务,提供旅行保险。还有传言说他打算把供应链管理进行授权许可经营。
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然而,他最希望的是做国际交易,而不是散落各处的几家商店。但警铃已经拉响,以下是《经济学人》2000年10月28日对上述宏伟计划的评论:
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他对于玛莎百货的计划反映出其令人困惑的雄心。玛莎百货需要国际扩张吗?过去的两年中公司里充斥着混乱,包括利润下降、董事会内斗、解雇员工和被收购的传言。一年前被指派的沙氏柏利也着手进行了一些改变:包括给予商店员工更多的进货控制权,商店装饰有了新意,不再重点推销圣迈克(St.Michael)品牌,推出新设计师的服装。这些一切都是试图把玛莎百货从推销公司认为顾客喜欢的产品,转变为以顾客实际购买行为为导向。
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玛莎百货现在需要时间,看看自己的新变化是否能招徕顾客。公司的主要任务是重建在英国中心地带散落的特许经营店。即使范德维德先生认为玛莎百货的问题会解决,现在也不是收购的好时机。范德维德先生最美好的愿望是管理一间国际性零售商店,但玛莎百货可能不是他实现抱负的适当载体。
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《经济学人》的观点是正确的,这也引出玛莎百货应该注意的另一个严重的教训。
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大品牌大问题 变化过多则危矣
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对于一个历史悠久,又有忠心追随者的品牌,操之过急会带来极大的风险。可口可乐想向新可乐转变就是很典型的例子。可乐忠实的顾客大为恼怒,不出几个星期,传统可口可乐回归,新可乐退出市场。
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范德维德先生已开始玛莎百货的广告宣传,他们调整服装大小,以更好地适应现代人的体型。他们推出新面貌的“概念”店,变换店内布局,增加配套展示,强调生活品位。
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