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新产品十有八九是用来补充公司的产品线，而不是补充市场的需求。这或许就是90%的新产品都宣告失败的原因。
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公司关注的焦点完全错误。这种行动可能在公司内部得些分，但在外部却会造成灾难性的后果。
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该概念应以竞争为导向
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多年以前，达美航空（Delta）决定向公司多次飞行俱乐部会员和新会员提供“三倍里程”的奖励。这想法似乎不错，肯定能为达美航空吸引大批新业务。结果也的确如此，但新计划也引起了美国航空（American）、美联航空（United）、泛美航空（Pan Am）、环球航空（TWA）和东方航空（Eastern）的关注。随后，达美航空所有的竞争者全都效仿，提供同样的奖励。除了多次飞行的乘客获益外，航空公司都一无所获。
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当汉堡王发起了“要烤不要炸”的运动时，麦当劳可没法扔掉餐馆里的油炸设备。这样的做法代价过于高昂。
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“三倍里程”不是竞争导向战略，因为它可以迅速被效仿。速度也是需要考量的重要因素。如果竞争对手不能很快地模仿你的概念，你就拥有占据消费者心智的时间。大多数飞行乘客并不知道“三倍里程”是达美航空的创意。达美航空还没来得及建立起这个概念的时候，其他竞争者已蜂拥而至。
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“要烤不要炸”是竞争导向的好战术，因为对手很难迅速效仿，就算效仿，投入也过高。
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米其林使用子午轮胎进攻美国市场，使固特异和凡士通轮胎公司多年处于守势。即使美国轮胎制造业愿意投资建立子午轮胎生产线，仍然需要若干年才能使生产线运转。
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唯一值得考虑的战略就是将利刃刺入竞争对手的行动。向顾客提供优惠，鼓励他们多购买，其实也在鼓励竞争对手这么做。大部分的营销计划多为优惠券、返点、店内促销等。方法不灵，白白浪费金钱；方法奏效，没等你来得及笑，竞争对手已蜂拥而至，大量复制。
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单靠取悦消费者不能赢得胜利。不要老想着促销。让顾客最满意的是直接把你的产品免费派送。另外，能让更多竞争对手难过的战略一定对你的业务有利。
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大品牌大问题 前途未卜？
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去年，玛莎百货的负责人换了新面孔，企图让公司起死回生。他就是卢克·范德维德（Luc Vandevelde）（没错，他不是英国人，而是比利时人），他希望能使玛莎百货成为全球零售业的巨人，而且信心满满。
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在网络上，他想围绕集团产品创建一个玛莎品牌社区：凡在玛莎百货购买一套狩猎外套，可享受玛莎提供的假日预订服务。
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在网络外，他想将品牌延伸到金融服务，提供旅行保险。还有传言说他打算把供应链管理进行授权许可经营。
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然而，他最希望的是做国际交易，而不是散落各处的几家商店。但警铃已经拉响，以下是《经济学人》2000年10月28日对上述宏伟计划的评论：
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他对于玛莎百货的计划反映出其令人困惑的雄心。玛莎百货需要国际扩张吗？过去的两年中公司里充斥着混乱，包括利润下降、董事会内斗、解雇员工和被收购的传言。一年前被指派的沙氏柏利也着手进行了一些改变：包括给予商店员工更多的进货控制权，商店装饰有了新意，不再重点推销圣迈克（St.Michael）品牌，推出新设计师的服装。这些一切都是试图把玛莎百货从推销公司认为顾客喜欢的产品，转变为以顾客实际购买行为为导向。
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玛莎百货现在需要时间，看看自己的新变化是否能招徕顾客。公司的主要任务是重建在英国中心地带散落的特许经营店。即使范德维德先生认为玛莎百货的问题会解决，现在也不是收购的好时机。范德维德先生最美好的愿望是管理一间国际性零售商店，但玛莎百货可能不是他实现抱负的适当载体。
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《经济学人》的观点是正确的，这也引出玛莎百货应该注意的另一个严重的教训。
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大品牌大问题 变化过多则危矣
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对于一个历史悠久，又有忠心追随者的品牌，操之过急会带来极大的风险。可口可乐想向新可乐转变就是很典型的例子。可乐忠实的顾客大为恼怒，不出几个星期，传统可口可乐回归，新可乐退出市场。
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范德维德先生已开始玛莎百货的广告宣传，他们调整服装大小，以更好地适应现代人的体型。他们推出新面貌的“概念”店，变换店内布局，增加配套展示，强调生活品位。
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