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一个小绿盒子
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20世纪70年代末，疲软的日元让强硬的竞争者在美国市场上找到了立足点。富士胶卷用小绿盒子向柯达发起了挑战。富士提供质量相同但价格低廉的产品，20世纪八九十年代，富士胶卷在美国市场上抢占了不少市场份额。1996年，柯达拥有80%的市场份额，富士为10%。2000年，柯达的市场份额约为65%，而富士则为25%。
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柯达的教训是：领导者必须防御（以面对富士咄咄逼人的低价挑战）。可柯达等了很长时间才进行削减成本和降价行动。市场游戏的竞争规则是：你必须永远对市场的价格竞争保持警惕。就连骄傲的万宝路牌香烟也明白这道理，为反击低价香烟，他们大幅度降价（他们还大幅度调低了股票价格）。
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对事态无动于衷，任由巨大价差的存在，柯达让消费者发现富士胶卷冲出来的照片和柯达的一样。1984年，在“1984年夏季奥林匹克运动会指定胶卷”的冠名权竞争中，柯达输给了富士，这在人们心目中进一步强化了“柯达、富士，非此即彼”的印象。富士不再仅仅是一个便宜的品牌。
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绿盒子在此生根，确立了和黄盒子“非此即彼”的地位。
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数码时代
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与富士争斗只是一方面，但数码影像的到来才是柯达生死存亡的大事。为了在下个世纪生存，公司必须转向数码成像的新科技，这可跟伊士曼家的洗碗池里出来的东西完全不同。柯达面对来自美国本土和日本公司的激烈竞争。其他公司如惠普、索尼和佳能均快速转向数码影像。但很多人不看好柯达生产数码相机的盈利前景。多数分析师认为柯达不可能重生成为美国数码影像公司的领头羊。
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我同意此观点，特别是提到这个品牌：“柯达”。
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需要新品牌名
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此前已说过：如果你因一样东西而闻名，市场不会再给你另一样。市场对柯达的认知是“胶卷”而不是相机。尼康（Nikon），在人们的认知当中更有机会成为数码相机的品牌（数码相机是最新款的相机）。
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如果人们认为相机是电子产品，那么佳能、索尼和惠普则有可能在数码成像系统方面做大。
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因为每一新兴的细分市场都有各自的领导者。柯达是胶片照相技术的领导者，那么成为数码成像技术领导者的机会就微乎其微。
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柯达如果收购该领域的品牌或在该领域启用新品牌，或许还有机会。
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柯达的品牌应该为胶卷专用。新品牌或新公司应与柯达没有任何关联，独立运营。柯达的总部设在纽约的罗切斯特。新公司的总部则应设在硅谷某地。
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柯达很难接受这样的改变。可如果他们还试图将100年的胶卷品牌转换成数码品牌，未来的图像恐怕不会清晰。
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大品牌大问题 西尔斯：被鳄鱼包围了
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西尔斯也是家有百年历史的巨头，却在如今千变万化的世界里遭难。就在几年前，曾有一个评论很幽默地说到了20世纪90年代末，日本将生产所有的东西，而西尔斯则负责销售这一切。这成为了一时的玩笑话。今年，西尔斯已把宝座拱手让给了沃尔玛，身边还有许多竞争者，每一个都将西尔斯的某项业务啃掉一块。举几个为例：家得宝（Home Depot）、塔吉特（Target）和电路城（Circuit City）。另外还有盖普、老海军（Old Navy）等专业零售商，就连提供全面服务的百货公司都竭尽全力在这一零售店泛滥、百货商场泛滥的零售环境下生存。
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这些都是47岁的新任CEO阿兰·莱西（Alan Lacey）面临的挑战。在接受《华尔街日报》的公开采访时，他批评西尔斯的软肋在于将零售产品仅限制在某一区域。他极不看好当时“好生活就靠高价格”战略，他认为过于价格驱动。他反问：“我为何要去西尔斯，而不去塔吉特？”
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问得好，但我不确定答案是聚焦在西尔斯的名称上还是零售的品牌上（他在访谈问中也有谈及此事）。首先和最重要的是：他必须了解西尔斯为何著名和成功，作为他开始正确战略的起点。
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西尔斯的成功之道
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不，不是目录。这是好几代前的正确答案了。在现代，西尔斯是少数几个建立了真正品牌的零售商之一（如果不是唯一一个的话）。消费者到西尔斯购买肯摩尔（Kenmore）家用电器设备、卡夫曼（Craftsman）工具、耐用牌（DieHard）电池、耐风雨（Weatherbeater）油漆料和路通（Roadhandler）轮胎。
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消费者也可在店里采购其他商品，如李维斯牛仔裤或索尼电视机。但使西尔斯与众不同的，是那些只在西尔斯才能买到的品牌。
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但是最近几年，西尔斯在品牌建设的道路上没有太多建树。恰恰相反──“品牌中心”说的是提供每个人喜欢的品牌（错误策略）。而“舒服一面”更是不带有任何品牌色彩（错误策略）。
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