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上述的失败案例每一个都能找到借口，但这些公司当时如果明晰对手的发展趋势，本可以避免灭顶之灾。洞悉对手的作为，你就可以知道如何做好预防工作，避免翻船。
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有家公司我没有将其名列入上述遭遇麻烦的公司名单，但该公司确实已到了十字路口。让我们运用“知彼”的方式来评估其近期的所作所为。
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大品牌大问题 惠普何去何从
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惠普在业界已称雄达60年，但增长愈来愈缓慢，公司目前已现颓势。这一切促使董事会决心聘请强有力的CEO，从而避免公司进入一种半死不活的局面。10年前，IBM曾有类似的经历，而今，施乐则正处其中。
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董事会选择了卡莉·菲奥莉娜。此人工作起来不眠不休，稍有空闲也只为专题报道她的杂志拍几张光彩照人的个人写真。她毫不掩饰地表述了当时的状况。在2001年2月19日《商业周刊》的一篇文章中，她指出：“我们揽镜自照，只见一个伟大的公司正濒临衰败。”
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大品牌大问题 卡莉·菲奥莉娜的计划
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在同一篇文章里，也叙述了为使惠普在当今竞争激烈的市场上取胜，卡莉所采取的步骤和计划。下面是她将惠普巨型恐龙转变成发动机的计划中的要点：
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·将43家广告代理整合为2家，并重新进行品牌宣传。这拉开了宣传“发明”和惠普车库文化的活动。[1]
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·将惠普的83个产品部门压缩至4个，并与2个市场销售部门协同工作。
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·启动与互联网业务相关的新品类，如数字图像技术和无线服务。
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她主张尽量多利用网络来降低成本。对这些大胆的管理方式，公司里传出了风言风语，议论这样的改变对巨型公司而言是否过多和过快，即是否会给公司造成混乱。
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我并不同意这些说法，但我从上述卡莉的做法中看不到任何具有实际战略意义的行动。我最多能说：这一切说明大家会把工作做得更出色，发明些新东西。这也不错，但究竟谁是惠普的竞争对手？了解对手方能够帮助自己明确战略方向。
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终结混淆
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惠普的第一个重大行动，人们已很少谈起。但那一次行动的确非常精彩。
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多年来，每当我到惠普公司做项目或干别的什么事，常常惊讶于这一事实：惠普竟然从未搞清楚自己是什么样的公司，是家大型计量和测试公司，还是家大型电脑公司？当然两者都是。公司最终摒弃了计量和测试业务，结束了业务混淆的困惑（唯一不明智的做法是起了个难以发音的怪名字”Agilent”，那是另外的问题了）。
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现在，惠普可将自己定位在DEC原来的位置上，即全球第二大电脑公司。二把手的位置固然可喜，但更重要的是公司明晰了自己的对手和应对的策略。
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“重新宣传品牌”只是简单地让人了解惠普在许多产品系列中名列第二，而且品牌宣传的主题不应该是惠普的小车库发明文化。当年因陋就简在小车库里搞发明与电脑没有半毛钱关系。休利特（Hewlett）和帕卡德（Packard）先生[2]发明的是计量和测试设备。现在，惠普发起的新活动应该针对电脑行业的主要竞争对手。
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与IBM为敌
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本书前面的章节中提过行业的老二可以通过攻击老大来树立能够取而代之的地位。Sun公司是个强劲的对手，但该公司的擅长领域在UNIX工作站和服务器方面。只有IBM是惠普欲扩大在商用电脑份额（卡莉认为此项业务有望达到快速增长）中必须面对的敌人。在既定目标──电子商务方案之后，他们需要制定一个与IBM作战的战略，而不是跟风战略。毕竟，IBM公司拥有庞大的服务部门，还有不少优秀的电子商务广告支持。惠普的天使何时降临？对于IBM，惠普怎样才能取而代之？惠普在创新方面能领先于IBM吗？恐怕不大可能，不管他们向IBM扔出多少个小车库也不可能。
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如果对手强大，你应该研究对手，避其锋芒。IBM的强项在于许多大企业客户都已安装了它的大型专用主机。正是销售该类的大型专用主机使IBM的系统集成和咨询业务飞速扩展。然而世界正在转化为以互联网为基础的开放系统，大型专用主机业务在慢慢衰减。你明白IBM为何要将大型专用主机重命名为“企业服务”吗？他们正在尝试引起消费者对客户/服务系统的兴趣。
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这个行业在飞速发展，产品不断更新换代，从而给惠普提供了进攻IBM的机会。
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