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·启动与互联网业务相关的新品类，如数字图像技术和无线服务。
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她主张尽量多利用网络来降低成本。对这些大胆的管理方式，公司里传出了风言风语，议论这样的改变对巨型公司而言是否过多和过快，即是否会给公司造成混乱。
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我并不同意这些说法，但我从上述卡莉的做法中看不到任何具有实际战略意义的行动。我最多能说：这一切说明大家会把工作做得更出色，发明些新东西。这也不错，但究竟谁是惠普的竞争对手？了解对手方能够帮助自己明确战略方向。
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终结混淆
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惠普的第一个重大行动，人们已很少谈起。但那一次行动的确非常精彩。
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多年来，每当我到惠普公司做项目或干别的什么事，常常惊讶于这一事实：惠普竟然从未搞清楚自己是什么样的公司，是家大型计量和测试公司，还是家大型电脑公司？当然两者都是。公司最终摒弃了计量和测试业务，结束了业务混淆的困惑（唯一不明智的做法是起了个难以发音的怪名字”Agilent”，那是另外的问题了）。
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现在，惠普可将自己定位在DEC原来的位置上，即全球第二大电脑公司。二把手的位置固然可喜，但更重要的是公司明晰了自己的对手和应对的策略。
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“重新宣传品牌”只是简单地让人了解惠普在许多产品系列中名列第二，而且品牌宣传的主题不应该是惠普的小车库发明文化。当年因陋就简在小车库里搞发明与电脑没有半毛钱关系。休利特（Hewlett）和帕卡德（Packard）先生[2]发明的是计量和测试设备。现在，惠普发起的新活动应该针对电脑行业的主要竞争对手。
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与IBM为敌
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本书前面的章节中提过行业的老二可以通过攻击老大来树立能够取而代之的地位。Sun公司是个强劲的对手，但该公司的擅长领域在UNIX工作站和服务器方面。只有IBM是惠普欲扩大在商用电脑份额（卡莉认为此项业务有望达到快速增长）中必须面对的敌人。在既定目标──电子商务方案之后，他们需要制定一个与IBM作战的战略，而不是跟风战略。毕竟，IBM公司拥有庞大的服务部门，还有不少优秀的电子商务广告支持。惠普的天使何时降临？对于IBM，惠普怎样才能取而代之？惠普在创新方面能领先于IBM吗？恐怕不大可能，不管他们向IBM扔出多少个小车库也不可能。
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如果对手强大，你应该研究对手，避其锋芒。IBM的强项在于许多大企业客户都已安装了它的大型专用主机。正是销售该类的大型专用主机使IBM的系统集成和咨询业务飞速扩展。然而世界正在转化为以互联网为基础的开放系统，大型专用主机业务在慢慢衰减。你明白IBM为何要将大型专用主机重命名为“企业服务”吗？他们正在尝试引起消费者对客户/服务系统的兴趣。
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这个行业在飞速发展，产品不断更新换代，从而给惠普提供了进攻IBM的机会。
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“开放企业计算机的全球领导者”
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要做到这一点，诀窍在于惠普如何解释公司为何能荣登市场的第二把交椅。IBM依靠大型专用主机打下了天下，惠普则以开放客户机-服务器系统著称。在这方面，惠普有若干证明如下：
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·惠普是全球第一家提供开放系统的电脑公司。
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·惠普是全球第一家UNIX系统（开放管理系统）的服务提供商。
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·与其他品牌相比，惠普为更多的企业用户建立了电脑开放系统。
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这一切为惠普实现自我壮大，挑战IBM、埃森哲（Accenture）和喜得龙（EDS）等公司提供了机会。公司可重新将服务业务命名为：惠普开放计算机系统服务部。该部门的工作即协助用户过渡到开放系统。这种做法比卡莉企图用160亿美元收购咨询机构普华永道更有意义。
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这是因为，IBM管理层已经对自己的大型专用主机着了迷，而惠普现在的位置最适于跟IBM唱反调。他们可以强调这一点。
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最大益处：风险小
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惠普可向用户强调，惠普为用户带来的最大益处是减少风险。惠普对开放系统技术的透彻了解和丰富经验建立了坦诚相见法则：坦承了自己的不足之处，反而能够赢得顾客的肯定。
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事实上，很多服务公司过度承诺，但是不兑现。同样还有许多服务公司低估了缩减规模所需的时间和费用。这使一些CEO感到非常郁闷，例如位于麻省的CSC咨询公司与美国管理协会合作，对376名CEO进行了调研，发现近50%的技术项目未能达到CEO们的预期。这为惠普提供了一个巨大的机会。
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·公开讨论压缩规模的坏处。
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·公开讨论转用开放系统时的某些禁忌。
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·公开讨论可以规避虚假、不会超量和更加安全的新型网络服务器。
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