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大品牌大问题 尽快打垮小型竞争对手
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在战争中，将军们在遇到敌人入侵时有个重要的准则：
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打击入侵部队的最佳地点是将敌人打落水中，使其丧失机动能力。其次是在登陆点进攻，因为在那里，敌人只有部分机动能力。最重要的是，不能让敌人上岸，否则他们将势如破竹。
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在商业上亦是如此。要赶在小型竞争对手立足和布阵前，尽快采取行动。当德国和日本用小型轿车入侵美国市场时，通用汽车犹豫了。他们觉得小型轿车赚不到钱，便自己说服自己：美国人喜欢又大又舒适的车，以此来迅速认可自己的原有定位。大错。
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吉列公司则正相反，为应对BIG公司一次性剃须刀的竞争，吉列公司推出双层一次性剃须刀──好消息。一开始，在一次性剃须刀上，吉列公司也许并没赚多少钱（公司还是喜欢说服我们用传统的剃须刀）。但时至今日，吉列公司已统领了整个剃须刀市场，包括利润更高的传统剃须刀市场。
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你还必须小心谨慎。像微软在打击竞争对手方面就无人能及。我的忠告是：对竞争对手穷追猛打，直到联邦政府发出警告。然后道歉，消停一小会儿。
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大品牌大问题 如果敌强我弱，则敌来我躲
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事物总有两面性。如何躲避刚刚接受了我的建议的强大竞争对手？
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两字真言：谨慎。
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最好的战略莫过于悄悄接近强大的对手，不露声色。在一个无人注意的领域，不显山不露水地逐渐发展起自己的业务。当有了一定的规模和速度，你就可以横空出世，在与对手的过招中不落下风。
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沃尔玛是在美国两个人口不多的C类和D类城镇起家的，公司的主要对手都是些大妈大叔级的零售店。直到公司具有相当的规模和发展速度，沃尔玛才转进人口密集的A类和B类城镇，这时公司面对的就是大型商家了。
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西南航空也采用了类似的战略，从非中心城市的机场和有限的航线为起点，逐渐开辟飞行线路。他们从德州起步，转至西海岸，扩展至中西部，现在正向东部扩张。等其他大航空公司察觉时，西南航空已羽翼丰满。总裁赫布·凯莱赫凭借低成本与恐龙型的竞争对手保持着显著的差异：不提供食品、不预订座位、不走中心城市、只有一种机型。而如今他在超级杯赛事[1]上做起了广告，谁都看得出，他要进攻了。
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[1]超级杯赛事：橄榄球职业联赛，美国一大盛事，电视收视率历来第一。男女老少都会观看，球迷看球，有些非球迷只看广告。超级杯中的广告要价昂贵，每30秒高达300万美元，很多广告只在超级杯赛事中播出。──译者注
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大品牌大问题 打不赢，就换地方
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公司遭摔打后就会停摆（只有天美时（Timex）手表还能继续滴答滴答）。在当今竞争激烈的现实中，即便财力雄厚、腰包鼓鼓的公司也如履薄冰。你还有更好的选择，那就是转移到你更容易发挥优势的地方。
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只要在美国进行生产，李维斯就无法与跟风品牌在价格上竞争。通过转换成诉求正宗牛仔裤或李维斯是牛仔裤发明者这一战略，会为李维斯的高价提供支撑点。同时，这也给公司争取了在海外建厂的时间。
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家乐氏公司在原来的战略下节节败退，他们转移重心，以“真正谷物片”对抗“加工谷物片”。结果是，使用传统方式生产的家乐氏公司赢了战局。
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在转移的市场上，你必须握有对手不具备的特质来对抗敌人，如果对手在这方面占了先机，你会遭到重创。
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