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我曾询问过通用汽车的某位前任CEO（他是财务出身，对市场知之甚少），对于过多推出不同车型最终导致公司品牌理念毁于一旦的观点，他是否提出过质疑。
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对于我的提问，他稍做思考后答道：没有，不过我当时确实感到有些矛盾。他的感觉完全正确，可他却没有按直觉行事。他认为下属了解事情的结果。而这一推论恰恰是不正确的。直到多年后，通用汽车公司才认识到犯下的错误。而今由于竞争的激烈，要意识到错误不再需要几年，几个月就能察觉。所以，市场营销工作是如此重要，CEO绝不可将此工作托付给下属。物竞天择，CEO必须认识到，他是一线指挥官，对市场产生的结果负有最终责任。
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我也曾经以此提醒某大公司某重要部门的负责人，他表示理解这一做法的重要性，但又担心会减少了中层领导的权限。想要远离麻烦，就不能思虑过多。
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大品牌大问题 洞悉实情
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朴实无华的山姆·沃尔顿终其一生都在沃尔玛商店的第一线巡视，他甚至三更半夜还在货运码头与卸货的员工交流。
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许多高管却摒弃了山姆的做法，与一线员工失去联系。公司规模越大，越容易与前线失去联系。这正是CEO们所犯的最致命错误。你如何了解实际发生的情况？你如何知晓中层管理人员是否在报喜不报忧？你如何获取全方位的消息？
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如果不能直接获取坏消息，就不能防范各种坏点子，反而使坏点子大行其道。
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要了解真相的方法之一是“微服私访”或者秘而不宣地了解实情。这一做法对分销和零售层次最为行之有效，因为借此你能得到真实的意见。
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销售队伍中的成员──如果你有的话──也是非常重要的，而关键在于怎样从他们那里获得真实有用的关于市场竞争的看法。最佳方式莫过于CEO对坦诚而真实地传达信息的行为加以大力表彰，当人人皆知CEO奖励诚实和真相时，大量有用的信息就会滚滚而来。
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大品牌大问题 需要长远规划
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我们假设你将焦点放在研究竞争对手上，并已了解对方在消费者心智中所占据的优劣势，而且已经找到了可以应用于心智之战的特性或区隔概念。
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然后你利用该区隔概念，全力以赴制定一个配套的战略。你自然也就愿意为了开发外部机会而对组织机构内部进行调整。
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现在你必定会甘愿为贯彻该战略花费时间。营销活动需要时间方能见成效，因此你在华尔街面前，在董事会和下属的压力下更要坚持些时日。在这方面，为个人电脑开发出电子表格程序的莲花公司做出了表率。
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当微软看到电子表格的前景，很快开发出视窗模式的电子表格──Excel。自从微软发明视窗操作系统以来，由于莲花公司未能及时开发视窗模式的电子表格，遇到了前所未有的困境。当时的CEO吉姆·曼兹（Jim Manzi）决定转移阵地。他认为莲花的未来是“群组软件”，公司早期曾开发过Notes软件，是第一个成功的群组软件（为适应个人电脑应用而针对电脑群组或系统开发的软件）。群组软件成为吉姆·曼兹的工作重心，他开始搭建支撑Notes和群组软件业务的架构。
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大品牌大问题 坚持就是胜利
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莲花公司付出了巨大的努力，取得了今日的地位。当问及当时的转型情形，吉姆·曼兹总结为：残酷的过程。以下是他对事件的真实叙述：
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电子表格是莲花公司的核心，曾占据公司业务的70%，是公司的主流业务。但微软的视窗系统将我们的未来蒙上了阴影。
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20世纪90年代初，我认识到Notes软件是我们的最佳前景。可并不是公司的所有员工都认同这一看法，许多人仍然希望继续改进电子表格。在这一困难时期，共12名副总裁从公司离职。
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他们不认同我对前景的看法。
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