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能够按照社会经济群体细分的市场是稳定的市场。这对于新设计的、交货期较长的汽车来说是有意义的。而生活方式类型的市场则是难以捉摸、极其不稳定的市场。一个厂商需要做长期的计划，并且对每种可能的（或不可能的）偶然事件做好准备，以便机会降临的时候能够迅速把握住。
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生活方式类型的市场被日本厂商视为理所当然，它们对市场的看法、计划和准备都是以此为准。当基于社会经济群体的市场划分盛行的时候，日本的汽车工业尚未起步，直到第二次世界大战之后，日本汽车产业才开始萌芽，而进入美国市场则是20世纪70年代的事情了。日本的汽车一开始就是为生活方式类型的市场设计的，而针对不同生活方式类型市场的汽车，虽然价格不同，看上去都非常类似。例如，丰田所有的“家庭车”，从低价的花冠（Corolla，由于价钱合理，可靠耐用，不只是丰田最畅销的轿车，更是日本销量最多的轿车，被誉为“日本大众国民车”。——译者注）到豪华的凌志（Lexus，丰田的豪华车型，风格为艺术性、动感而又简洁，却不失魅力。——译者注），看上去都是舒适牢靠，它们的区别主要在于配置和装具，而在风格或操作上则相差无几。
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而日本汽车厂商的组织方式有利于抓住机会，这意味着它们不断地为每一种能够想到的偶然事件做好准备，从而使得它们在每一次机会降临时能够闪电般地采取行动。当本田的讴歌（Acura，本田针对北美市场的豪华品牌，能够给喜欢豪华内饰同时又注重驾驶体验的高端车友带来极大的驾驶乐趣。——译者注）大获成功表明豪华车在婴儿潮时期出生的中年人群中有着巨大市场时，丰田与日产早就为这类车型做好了详尽的计划——这使它们能够在不到三年的时间内就生产出了类似车型并推向市场。
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此外，日本厂商还设法设计能以不同方式组合的部件，虽然这大大提高了工具和铸件的成本，和美国汽车生产商相比这可以算是离经叛道了。但这却使得马自达能够迅速推出其运动车型米亚塔（Miata，马自达的汽车品牌之一，以精致可爱、明快质感著称。——译者注v），这一车型1989年在市场上引起了轰动。虽然它看上去不同于马自达的任何其他车型，但其80%的部件却是标准化的，这使得即便它的销售量不到十万部，马自达也能获得丰厚的利润，而这样的销售量在任何一家美国汽车厂商那里都会出现巨额亏损。
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底特律并非不懂得如何设计出迎合生活方式的汽车。事实上，自从第二次世界大战以来，每一种真正成功的美国汽车都是迎合了生活方式的：从军队里的笨拙之物到第二次世界大战之后演变为高性能和舒适的“户外”交通工具的吉普；美国最早的经济型汽车、定位于新兴富人群体第二部汽车的朗勃拉（Rambler，美国最早的汽车款式。——译者注）；福特的野马（Mustang，福特跑车品牌，强劲的引擎，后驱的驾驶乐趣使其成为美国性能车的代表。——译者注）和雷鸟（Thunderbird，福特敞篷车的品牌，以简洁明快著称。——译者注）；还有道奇迷你。尽管取得了这些成就，底特律仍然死守着斯隆的市场划分理论。通用汽车几年前成立土星事业部（Saturn Division）来拓展新的、单独的基于生活方式的业务，但是当土星汽车去年上市时，人们发现这只不过是针对早已拥挤的“中中产”细分市场的又一款基于社会经济群体划分的汽车而已。
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四十五年屡试不爽的成功的确让人难以抛弃这一理论。底特律汽车厂商的每一位高管人员都是在该理论的熏陶下成长起来的，即便不把它当做自然规律，也是看做一种信条。更糟糕的是：这三大巨头的组织结构又给它们套上了此种市场理论的紧箍咒。
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斯隆在20世纪20年代初期通过分权将通用汽车分为几大事业部，每个事业部针对一类社会经济群体市场细分。他也将经销商进行类似划分，每个经销商负责一类群体。尽管经过了无数次的重组，通用汽车、福特和克莱斯勒现在仍然是按照这种模式运作的。其结果是，公司的计划、设计和营销都是由社会经济群体决定的——这与当前市场的实际运行方式背道而驰。另外一种结果是：如果某一家厂商设计出了符合当前生活方式的车型，也会将其纳入社会经济群体决定的营销体系中。
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这里有个实例：雪佛兰游骑兵（Chevrolet Cavalier，通用汽车的品牌之一，是雪佛兰车系中最受欢迎的车型。——译者注）也许是美国市场上最好的第二部家庭车——大小正好，既方便泊车又能容纳全家人和大堆行李。但是，通用汽车为了让每个事业部都有一款“畅销”车型，就把这款车分给了每一个事业部。于是几个事业部用不同的名字、不同的经销商以及不同的价格来销售和宣传这同一种车型。通用汽车的顾客非常困惑，他们抱怨通用汽车的所有产品没有差异性，此外，这些顾客还倾向于选择最便宜的车型，即选择性配置和装具最少的车型，这导致通用汽车只能获得最低的利润。
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游骑兵的主要竞争者——丰田花冠，则以同一种型号、同一批经销商和一系列可供选择的配置和装具来进行营销、宣传和销售。结果是，花冠的顾客更愿意选择更高的选择性配置和更多的装具，而这正是利润所在。同时，因为销量非常大，丰田的经销商也能提供更好的服务。
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团队与叛徒
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社会经济群体市场细分也可以在很大程度上解释美国汽车制造业在新车型设计及市场响应方面的冗长周期。日本公司不是把自身分成几个针对细分市场的事业部，而是分成几个强有力的、全公司范围内的职能部门，比如设计部门、制造部门和销售部门。这使得它们很容易整合全公司的团队来进行新的车型设计。然而在底特律，流行的是针对细分市场的事业部体制，如果有人参与新产品研发团队，将会被他所属的事业部视作叛徒，而他的工资是要从事业部领取的。
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那么，底特律如何才能从昨日辉煌带来的紧箍咒中解脱出来呢？也许传统的事业部制和传统的经销商体系都必须进行彻底重组，甚至需要将通用汽车这家最大的（同时也是50多年来最成功的）汽车公司分割为两个或多个相互竞争的公司（顺便提一句，早在第二次世界大战后不久就有一些通用汽车的高管提出过这一建议）。只有在底特律重组自身来适应今天的（而不是过去的）美国汽车市场以及美国社会之后，其生产流程、管理水平、跨部门团队合作才有可能恢复健康状态和重新夺回领先地位。
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管理未来（珍藏版） 第23章 日本企业的新战略
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领先的日本厂商们未经多少讨论就悄然地调整为新的企业战略。他们信奉一个全新的理念——甚至是另类的——在日本进行基础环节的生产制造完全是不合理的资源配置，它会削弱公司和国家的经济实力。他们还信奉另外一个全新的理念——同样是颠覆性的——要想在发达国家中得到领先地位，不能再靠财务控制和传统的成本优势，企业需要进行智力控制。同时，信奉这些理念的公司迅速调整了组织架构，它们认为：要在激烈的世界经济竞争中取胜，必须有效地缩短自身产品的生命周期——也就是说，通过合理的组织，系统地放弃自身的产品。它们正在放弃戴明（戴明（Daming），日本质量管理之父，在日本四十年间指导日本企业的质量管理，其成功在全世界范围内推广，对世界各国品质经营的推动功不可没。——译者注）及其全面质量管理（全面质量管理（total quality management，TQM），意即全员全过程的管理。日本凭借全面质量管理有效提高和保证了产品质量，日本产品在全球市场上所向披靡，使日本连续几年超过美国，雄踞世界竞争力排名第一的宝座。——译者注）理论，转而采用基于另外一套原则和方法的零缺陷管理（零缺陷管理（zero defects management），其思想是放弃“人总是要犯错误的”这一不能保证计划执行和产品质量观念，赋予从业人员正确地进行工作的动机，实现无缺点工作，1962年由美国马里塔公司首先提出和实施，由美国通用电气公司发展成一种管理方法，被很快应用到美国许多企业。——译者注）理论。
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日本厂商现在拥有美国汽车市场约30％的市场份额，预计在未来几年中还会有大幅度增长。另外，它们希望在未来三到五年内全面停止向美国市场出口日本制造的汽车；到1995年左右，在美国销售的日本品牌汽车大部分将是在北美分厂制造的。同样，它们希望到2000年能够占领欧共体（欧共体（European Economic Community），欧盟的前身。——译者注）汽车市场1/3左右的份额（尽管这与它们现在对欧盟的承诺正好相反），也不采用从日本向欧洲大量出口汽车的方式。日本的跨国公司——丰田、本田、索尼、松下、富士通、京瓷（陶瓷业的领头羊）和三菱等都在发展中国家投入巨资建立工厂，如美国和墨西哥边界的提哇纳（提哇纳（Tijuana），墨西哥北部大城，因为靠近美国，很多世界大型跨国公司在此投资建厂。——译者注），整个南美，还有南欧，如西班牙、葡萄牙，土耳其以及东南亚（马来西亚、印度尼西亚和泰国）。
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对这种将制造基地搬出日本的标准解释是应对“外国贸易保护主义”和“日本劳动力短缺严重”。这两种解释都是合理的。比如，日本能够从事蓝领制造工作的年轻劳动力在未来十年将缩减一半——20世纪70年代出生率急速下滑，同时教育水平提高，几乎每一个高中毕业的日本男孩都可以上大学或者说进入白领阶层，这两方面的原因共同造成了上述现象。但这两种解释都只是“烟幕弹”。真正的原因是日本企业的领导人（以及有影响力的官僚）越来越坚信，制造工作并不适合一个像日本这样的发达国家，这种工作实在是对本国最宝贵资源的不合理配置。
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我的日本朋友多次跟我说：“一个年轻人上生产线之前，我们这样一个发达国家要在他身上投入10万美元的教育费用，不论他学没学到东西。而且他以后还要得到中产阶级的收入、终生工作保障、养老金和医疗保障。在印尼或者提哇纳，那里的工人没上过学，也就不用在教育上花钱；我们只用付给他们美国或者日本工资水平的1/10，就能让他们成为当地的’中产阶级’，而他们经过两三年的培训，其生产力绝不亚于名古屋（名古屋，日本本土汽车制造中心。——译者注）或者底特律的员工。当你投入巨额社会资本用于蓝领员工时，发达国家蓝领工人对社会投资的回报率最多也就是1%2%，而在拉丁美洲或者印尼，可以达到这一水平的20倍。”无论何时当我提出一个国家没有强大的制造业基础是非常脆弱的，他们的回答都会是：“在南美、南欧以及东南亚这些发展中国家，年轻劳动力的供给在未来30年内都是充足的，所以像美国那样担心’制造业基础’是完全没必要的。实际上，日本的社会责任就是尽量确保高投资、高成本的年轻人不被误用到低效益的制造工作上。”
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在日本，本土制造业如今越来越被视为制造企业和国民经济的负担和拖累，而日本企业新的战略则要求对目前最重要的智力和知识进行全面控制。这种观点认为：要在全球有竞争力，就要在各个关键知识领域取得领先地位：技术、营销、管理以及对所谓“脑力资本”（我的日本朋友已开始这样称呼）的强有力控制。“你们美国人，”他们曾多次对我说，“为了与我们合资，进入日本市场，30年前的确给过我们技术和管理知识。但我们不会再重蹈覆辙了。”日本企业现在乐于投巨资去获取知识：参股硅谷计算机专业公司，参股美国和欧洲的医药与基因类创业企业，最重要的是资助西方（主要是美国）大学的科研项目。这些投资在财务上鲜有直接回报，但是，日本企业希望得到的不是红利，而是掌握合作方的未来知识，并且加以控制——或至少拥有相关知识的优先使用权。日本企业越来越多地在跨国经营中雇用外国人，包括专业人员和管理人员。现在日本大型汽车制造商都在南加州有汽车设计工作室，并且让西方人来帮它们进行国际营销。不过，他们对这些外国人所提供知识的运用——也就是说，在公司战略和决策中的运用——被视为一种“专有权”（proprietary），它被牢牢掌握在日本企业管理团队手中。尽管过去有些日本公司授权西方公司使用它们的知识——例如一些日本开发的心血管药物，但它们现在收回了授权或者不再延长使用期。
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现在，每一家大型的日本企业集团都有自己的研究机构。其主要功能不再是技术研发，而是“知识研究”——也就是让集团掌握目前全球哪个地方在研究哪些重要的新知识：技术、管理与组织、营销、财务、培训知识等。我最近一次去日本是在几个月前，请我在一家“智库”（三菱集团的研究机构）20周年庆典上演讲，在之后的午餐会上，三菱集团里最具威望的一位老先生走过来对我说：“今后的20年间，整个三菱集团将以这个研究机构为中心，而在过去，我们是以三菱银行或三菱商社为中心的。”