1704371590
1704371591
现在所有人都知道：日本企业推出一种新产品——比如一款新车——所用的时间还不到美国竞争对手的一半，不到欧洲对手的1/3。所有人也都知道美国大公司正热衷于模仿日本企业，并且按照日本模式（跨职能研发（不同的职能部门同时参与研发工作，比如市场营销部门和财务部门。——译者注））重组它们的研发系统。但日本企业早已进入到新的阶段。他们正在对研发系统进行重组，以便用过去只能推出一种新产品的工作量现在同时推出三种新产品。他们做到了这一点，具体方法是在新产品上市的第一天，就设定一个时间期限，有计划地放弃该产品。“我们越快地放弃现有新产品，企业的实力就越强，盈利也就越多。”这已经成为了他们的新口号。
1704371592
1704371593
对大部分西方企业家来说，这么做是愚蠢的。他们认为一个产品的生命周期越长则越能盈利。因为此时已经把该产品的研发费用摊销完了。但是，“摊销”对于日本企业来说只是一个财务假象——对减税有用，除此之外就纯属自我欺骗了。对他们来说，花在产品或流程研发上的钱不是“投资”，而是“沉没成本”（经济学术语）。他们倾向于接受伟大的奥地利裔美国经济学家约瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpeter，1883-1950）（ 约瑟夫·熊彼特，西方现代创新理论研究鼻祖。其代表作为1942年出版的《资本主义、社会主义和民主》。——译者注）的观点：除了创新者可以获得短期利润之外，再没有别的“利润”。一旦这个短暂阶段过去了——也就是说，市场上开始出现竞争性产品——这一产品便不再盈利，只会消耗成本。这些领先的日本企业之所以将有计划地放弃作为他们的战略，其根本原因并不是出于经济学原理，而是他们越来越坚信，即使他们不缩短产品生命周期的话，竞争对手也会这么做——到那时竞争对手不但将赢得利润，还将赢得市场。我的日本朋友说：“当然，一些西方公司，例如3M公司（3M公司（3M Company），2002年以前称明尼苏达矿业与制造公司（Minnesota Mining and Manufacturing Company），著名的产品多元化跨国企业，世界500强企业之一，以创新闻名于世，典型创新为即时贴。——译者注），其长期政策为五年后70%的销售收入必须来自今天尚不存在的产品。但是这些公司主要依靠内部自发的创新精神。而我们是通过公司重组，最核心的就是有计划地放弃。”通过预先确定在某个时间段后放弃某个新产品，日本企业迫使自己立即研发新产品去替换它。
1704371594
1704371595
他们通过三种并行的途径来实现这一点。第一个途径——日本人称之为“持续改善”（原文为“Kaizen”，日文为“改善（かいぜん）”。“持续改善”表示小的、连续的、渐进的改进，这一方法是指企业通过改进一系列生产经营过程中的细节活动，如减少搬运等非增值活动，来消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间、不断地激励员工。——译者注）——是为了达到特定目标和期限而进行的有组织的改善工作，例如，15个月内降低10％的成本，在相同时间内提高10％的可靠性，提高15％的性能等。这些足以说明，改进后的产品是大不相同的，实际上可以算是新产品了。第二个途径是“超越”，也就是在旧产品的基础上开发全新的、不同的产品。最好也是最早的一个例子是：索尼在新开发的便携式录音机的基础上又开发了随身听（原文为“Walkman”，25年以来索尼公司凭借Walkman一直在便携式个人音乐设备领域称霸市场。——译者注）。而最后一个途径则是真正的创新。这些领先的日本企业不断地进行企业重组，使得在同一个跨职能团队的领导之下，这三个途径能同时展开。其结果——至少理想结果——是生产出三种（而不是一种）全新的不同产品，来取代某个现有产品，并且用跟以前一样的时间和资金，获得一种改善型产品、一种“超越”型产品和一种真正的创新型产品，此后，这三种新产品中的一种将成为新的市场领导者，并创造出“创新者的利润”。
1704371596
1704371597
最后，这些领先的日本企业正从全面质量管理（TQM）转向零缺陷管理。戴明奖（戴明奖（Deming prize），日本人为感谢戴明在日本的贡献，于1951年成立戴明奖，以奖励那些年度推行品质管理计划绩效杰出的厂商。——译者注）仍然是日本企业界的最高荣誉，戴明博士也仍然是民族英雄。不过，丰田负责生产的一位高管最近的发言说明了领先公司日渐改变的行为。他说：“我们不能再用全面质量管理了，它所能达到的最佳效果——目前还没有企业能做到这一点——只是将缺陷率降到10%。但我们一年的产量是400万辆汽车，1/10的缺陷率就表示有40万的丰田顾客得到的是100%有缺陷的汽车。而零缺陷管理现在是可以做到的，而且实际上也并不十分困难。”
1704371598
1704371599
日本企业现在的做法是对泰勒（Frederic Taylor）“科学管理”的回归，不同之处只是由电脑操作员通过电脑模拟，而不是由工业工程师通过秒表和照相机，来研究各项任务、各项工作和各种工具。具有讽刺意义的是，这一转变也是由美国企业引入日本的。几年前在东京郊外开设了一个非常成功的大型迪士尼乐园，一位日本企业领袖告诉我：“我们都知道：由于迪士尼这类项目非常庞大，要用三年时间磨合才能不出问题，然而，日本迪士尼在开业当天就做到了零缺陷。它每一个单独的操作环节从头到尾都是电脑设计的，并且用电脑进行了模拟和培训。这突然让我们认识到，我们也可以这样做。”他继续说道，“现在美国企业界一窝蜂地采用全面质量管理；这需要10年才能见到成效——至少日本用了这么长时间。这意味着美国要到1995年左右才能出成效。而到了那时，我们已经掌握了零缺陷管理，将再次领先你们15年。”
1704371600
1704371601
日本企业的这些新战略也许没有用，或者只适用于日本。但是，即使他们的这些新做法是错误的，至少也是对当前现实（高度竞争的全球性知识经济）的一种反应。
1704371602
1704371603
［1991］
1704371604
1704371605
1704371606
1704371607
1704371608
管理未来（珍藏版） [:1704369712]
1704371609
1704371610
管理未来（珍藏版）
1704371611
1704371612
1704371613
1704371614
1704371615
管理未来（珍藏版） 第24章 走动式管理：走出公司
1704371616
1704371617
谁都知道科学技术正在飞速发展，大家也都清楚市场正在变得全球化，劳动力和人口状况也有不少改变。但是很少有人注意到流通渠道的变化。值得注意的是，商品和服务的销售方式以及顾客购买渠道等方面发生的巨大变化，不亚于技术、市场和人口状况的改变。在全球范围内它们的变化都很快。
1704371618
1704371619
在15年前的伦敦，大多数消费类电子产品——收音机、电视机、录像机和计算器——是由几千家独立的地方性“夫妻店”（原文是“mom-and-pop”，指家庭式的小型零售店。——译者注）销售的。今天，大部分此类商品是由四家全国性连锁店售出的。夫妻店只能使用大型制造商的品牌，并且依赖它们的广告来拉动销售。而这四家大型连锁店则拥有自己的品牌，并且自己打广告。
1704371620
1704371621
在15年前的美国，只能在专门的办公家具商店购买办公家具——椅子、桌子和文件柜等。而现在，这些商品越来越多地出现在折扣店和“购物俱乐部”（buying clubs）中。
1704371622
1704371623
日本最近承诺：废除一项限制大型商店和连锁店、保护家庭小店的法律，美国将此视为伟大的胜利而欢呼。然而在日本的大都市里（汇聚了60％的日本人口和商店），大部分家庭小店早就变成了大型连锁店（例如7-11（7-11便利店于1927年由美国得克萨斯州达拉斯市的南兰公司（Southland Corporation）创立，早期从事生产及零售冰块业务，其后逐渐发展为商品多元化的便利店。南兰公司早于1946年采用7-Eleven商标，藉以标榜该商店营业时间由上午7时至晚间11时，虽然目前7-Eleven的时间早已延长至每日24小时，但此名已深入人心，故仍沿袭采用。现时全球共有7-Eleven便利店超过27000多家，成为世界上最大之连锁零售网络，其中接近6000家设在美国及加拿大，超过1万家位于日本。——译者注）和美仕唐纳滋（美仕唐纳滋（Mister Donut），是经营特色西点唐纳滋（Donut）即甜圈（也有人译为多纳圈）的连锁专卖店。它于1955年诞生于美国马萨诸塞州的波士顿，如今单在日本就拥有1302家连锁店。——译者注））的特许加盟店。
1704371624
1704371625
六七年前，在美国有两个销售共同基金（共同基金（Mutual Fund），指给与小投资者参与包含股票、债券及其他证券的多元化投资组合的证券。每名股东都可以分享基金的收益及分担损失。发行的股票在有需要时可以赎回。基金每日计算净资产值。每种共同基金都根据公开说明书中声明的目标进行投资。——译者注）的渠道：间接渠道是通过证券经纪机构，直接渠道是通过电视广告。这两个渠道至今仍占共同基金总销量的3/5左右。但是在大型共同基金集团中，有一家（六年前它只用证券经纪机构销售）15％的产品现在是通过地区银行销售的，15％是通过保险代理商，还有15％是通过专业协会和行业协会。
1704371626
1704371627
管理未来（珍藏版） [:1704369713]
1704371628
独立的外包商
1704371629
1704371630
25年前医院才开始成为一个重要市场，但那时医院自己购买需要的商品。现在，由独立的外包商购买的商品数量在逐渐增多，这些承包商与医院签定合同，负责为医院购买维修设备、病人饮食设备、计费系统、理疗设备、药品、X光机以及医学实验室设备等等。
1704371631
1704371632
即使是大客户购买电脑，也越来越不需自己动手，而是由电脑管理公司代劳，这些公司帮助客户设计、购买、安装和运行相关信息系统。大型电脑制造商DEC公司（数据仪器公司（Digital Equipment Corp., DEC），曾经是世界上最成功的电脑厂商之一，后被康柏电脑兼并。——译者注），现在已经有了自己下属的电脑管理公司。
1704371633
1704371634
顾客购买场所的变化也很快。很多大型的百货连锁店正面临着严重的困难。过去美国的几家百货公司巨头——例如，邦维·特勒百货公司（邦维·特勒（Bonwit Teller），纽约最著名的百货商场之一。——译者注）以及直到最近还是纽约时尚领袖的阿特曼百货公司（阿特曼百货公司（B. Altman），位于纽约第五大街的著名百货公司。——译者注）——都销声匿迹了。另外一些，如布鲁明代尔公司（布鲁明代尔（Bloomingdale’s） 美国最大的高档百货公司之一，总部在纽约。——译者注），也是资不抵债。但是一家总部在西雅图的诺斯通（诺斯丹（Nordstrom），美国零售连锁巨头之一，因其消费者服务而闻名世界。——译者注）连锁店却经营有方。那些陷入困境的百货公司都是在商业中心区设立百货公司，在郊区设立分支机构，而诺斯通却只在郊区有店铺。这也许就是以下趋势导致的一项后果：商务办公方面的工作正在缓慢而稳定地从商业中心区迁出，迁往白领们居住的郊区。
1704371635
1704371636
那些大型证券公司，即那些总部在纽约的证券经纪公司，如美林证券（美林证券（Merrill Lynch）是一个领导性的国际金融管理及咨询公司，总体客户资产超过10000亿美元，在为个人与小型企业提供金融咨询与管理服务的领域中处于领导地位。八年来它已成为国际上最大的股票和债券承销人，也是企业，政府，机关，个人的战略性咨询者。通过资产管理，公司运作着世界上最大的共同基金集团之一。——译者注）和希尔逊·莱曼公司（希尔逊·莱曼公司（Shearson Lehman）是美国运通旗下的子公司之一，同样从事经纪业务。——译者注），几年前还经营得格外出色，而现在它们的销售收入和利润都在下滑。但是有些大型的“地方性”证券商（即那些总部不在纽约的经纪公司），如位于圣路易斯（St. Louis）的A.G.爱德华兹公司（A.G.爱德华兹公司（A. G. Edwards），也是美国一家证券经纪公司。——译者注），业绩却蒸蒸日上。同样表现不错的还有一些“机构经纪公司”（专门为机构投资者服务的证券公司。——译者注）（institutional broker）如总部在纽约的桑福德·伯恩斯坦公司（桑福德·伯恩斯坦公司（Sanford Bernstein），美国一家机构经纪公司。——译者注）。
1704371637
1704371638
证券经纪公司的服务对象既有“零售客户”（个人投资者），又有“批发客户”（养老基金）。A.G.爱德华兹公司主要服务于零售客户，而桑福德·伯恩斯坦公司专门服务于机构投资者。传统上，大型证券商能够成功地同时服务于这两个市场，但是现在，任何企业都不可能在同一个地点同时服务于零售客户与批发客户了。这可能说明当前的证券市场也像所有其他市场一样，正在进行市场细分。
1704371639