1704371700
1948~1949年间，美国铁路业的经营状况开始好转，当时太平洋联合铁路公司（原文为Union Pacific，指太平洋联合公司，美国一家以运输、计算机技术和后勤基地为主的企业，这里指其子公司——太平洋联合铁路（Union Pacific Railroad）。——译者注）、切萨皮克与俄亥俄铁路公司（切萨皮克与俄亥俄（Chesapeake & Ohio），这里指的也是一家铁路公司。——译者注）和诺福克西方铁路公司（诺福克西方铁路公司（Norfolk & Western），也是美国一家铁路公司。——译者注）的经理人员首先问自己:“我们所追求的最重要的结果是什么？”回答无一例外都是:“重新夺回把汽车从工厂运给经销商这一块业务。”接着他们又问自己:“铁路业中有没有人在努力地开拓这块业务？”
1704371701
1704371702
这个问题刚一提出来，所有的人就都想到了切萨皮克与俄亥俄铁路公司的一家分公司——它位于通用汽车公司别克车事业部的总部所在地:密歇根州弗林特市，当国内其他铁路公司在汽车装运业务上节节败退的时候，这家公司的相关业务却蒸蒸日上。实际上，这家公司的员工所做的只是找出别克对于传统铁路业务的需求点和愿意支付的价格——然后高质量地提供这些服务。
1704371703
1704371704
芝加哥的马歇尔广场（Marshall Field）是一家高档百货公司，跟其他百货公司一样，在20世纪70年代遭遇困境，但它也是最早摆脱困境的百货公司之一。前面三四个CEO都试图改变公司的文化——但无功而返。后来接任的一位CEO问员工:“我们必须怎样做才能摆脱困境？”该公司所有的经理都清楚答案:“我们必须提高顾客每次购物的总金额。”新任CEO接着问:“我们的商铺中有做到这一点的吗？”在该公司大约三十家的商铺中，只有三四家做到了这一点。“你们能否告诉大家，”他问这几个商铺经理，“你们的员工是如何做的，从而最终获得了理想的结果？”
1704371705
1704371706
在每一个这样的案例中，取得优异绩效的关键并不是做一些与众不同的事情，而是系统地去做一些众所周知、公司手册中早已指明、企业不断宣扬的事情——但是，只有少数人真正地这样去做了。
1704371707
1704371708
因此，第三步就是高管层要确保基于企业文化的有效组织行为能够在公司中得到切实执行。也就是说，高管层首先要系统性地、反复地询问:“我们高层管理者以及整个公司应当如何做，才能帮助员工实现大家都认可的、必须达到的结果？”以及:“我们所做的事情中有哪些会妨碍员工实现这些结果？”那些成功地给因循守旧的老企业带来新的活力的管理者们，总是在每一次与下属开会时问这些问题，并且在听到答案之后立刻采取行动。
1704371709
1704371710
管理未来（珍藏版） [:1704369717]
1704371711
伊拉克与格林纳达
1704371712
1704371713
最后，改变行为习惯要求我们首先改变认可与鼓励的方式。长期以来我们知道，企业员工会对组织认可和鼓励的行为做出反应。当有人在组织中受到肯定时——例如被要求在同事面前介绍他们如何成功地实现最佳业绩，人们就会努力工作来获得这种认可。当他们认识到组织会对正确的行为进行鼓励时，他们就会接受并实施这些行为。
1704371714
1704371715
最好的例证莫过于美军在最近的伊拉克战争中的不同军种协同作战。1983年攻占格林纳达的时候，各个军种之间非常缺乏协作——如果当时对方稍有抵抗的话，这次入侵就将遭到惨败（1983年，格林纳达在古巴的军事支援下发生了政变，美国围堵古巴，并联同中美洲六国入侵以保护当地美国侨民、维持该地区秩序，近2000名美国海军和陆军，在航空母舰和直升机的护送下，登陆格林纳达，战事持续四日，美国成功后撤离。——译者注）。事后，军方马上召开各种会议、研讨和讲座等活动，来推动和宣扬合作。可是，1989年，美军攻占巴拿马，又因为各军种缺乏合作而险遭失败。（1989年10月4日，美国资助巴拿马吉罗尔迪少校发动政变。试图除掉巴拿马政府首脑诺列加，政变失败。事后，美国决定采取军事行动。12月，以“捉拿佛罗里达法院通缉的大毒贩诺列加”为由，美国出动陆军第7步兵师、空降师、海军陆战队，并首次出动8架F-117A隐形战斗机，27000名美国士兵，向巴拿马发动突然袭击，并予以占领。——译者注）
1704371716
1704371717
一年之后，在伊拉克的行动中，各军种表现出了前所未有的协作，成效斐然。据我所知，原因是:军官们与其他军种的协作状况——由其他军种进行评估——将成为其能否得到升迁的重要考核因素。
1704371718
1704371719
［1991］
1704371720
1704371721
1704371722
1704371723
1704371724
管理未来（珍藏版） [:1704369718]
1704371725
1704371726
管理未来（珍藏版）
1704371727
1704371728
1704371729
1704371730
1704371731
管理未来（珍藏版） 第26章 不断降低成本:长期策略
1704371732
1704371733
许多大型组织——不仅包括各类企业，也包括政府机构、医院和大学——近年来都大量地裁员，但很少有单位真正实现了预期的成本节约。在有些组织中成本甚至增加了，而在更多的组织中，业绩受到了严重影响。越来越多的员工也在抱怨压力和工作量太大。
1704371734
1704371735
用裁员的办法来削减成本无异于本末倒置。能够降成本的惟一办法是企业重组（restructure），通过这种方法减少的工作人数，比最激进的裁员还要多得多。实际上，成本的削减应该一直作为反思和重新设计企业运营体系的一种机会。
1704371736
1704371737
管理未来（珍藏版） [:1704369719]
1704371738
撤掉运作环节
1704371739
1704371740
在刚开始进行成本削减的时候，管理者通常会问:“我们怎样才能使这一运营工作更有效率？”这么问就错了，而应该这样问:“假如我们完全停止这项工作，天会塌下来吗？”如果回答是“大概不会”，那么这项工作就可以撤掉。当然，这么做会有人不欢迎，肯定会有人争辩:“18个月前这一流程是有用的，也许，18个月后我们还要用到它。”但是，到目前为止，将一项运营工作整个剔除是削减成本最为有效的办法，也是惟一能够实现降低长期成本的办法。绝非巧合，在过去几年中，真正削减了成本的地方恰恰是那些将整个运作环节完全撤除的企业——就拿商业银行来说，关掉不盈利的分支机构最能降低成本。
1704371741
1704371742
在我们做的事情中有那么多从来都不曾改变，这一点总是让人感到不可思议。举个例子——非常典型的例子——就是古老的手工订单输入系统，只是到了五年前这一工作才改由计算机处理，但现在仍然随处可见手工输入，理由是以防万一。另一个例子则是很多医院使用的双重病历系统，一份病历用于算账，一份用于看病，它们用的是不同的软件，记在不同的电脑上。总体而言，在文秘和控制工作中有1/3可能是不需要的，要么是工作目标不明确，要么是已经过时了。让根本就不应该做的事情变得更有效率，这可能是最难见效的了。
1704371743
1704371744
下一个问题则是针对另外2/3的工作，即那些满足一定需要的工作:“每一项工作对公司有什么贡献？它的目标是什么？”管理层一般以为这些问题的答案很简单。但是多半没有人知道答案，或者答案是完全错误的。也许更糟糕的是，有不止一个答案。
1704371745
1704371746
“为什么我们要检查销售人员的费用支出？”“当然是要让他们保持诚实。”但这绝不是企业的目标。正确的回答是:“控制销售费用。”最好的控制办法——这种办法的成本非常低——就是根据销售人员的需要（例如，出差的次数及天数）确定费用标准。要想确定这些标准，只需要让少数几个经验丰富的销售人员对其实际费用支出做一下记录即可，每年记两次、每次记一个星期。
1704371747
1704371748
公司过去的系统——其目的是为了让人们保持诚信——需要两个职员忙一整年。而新的系统甚至连一个全职员工都不需要。同时它还使这家全国性的大型建筑材料批发企业在销售量稳步增长的背景下，能够将销售员从167人减到158人。销售人员有了更多的时间用于销售，因为他们不用再将销售时间浪费在编制数量可观的各种单据上。
1704371749