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女童军有73万名志愿者，只有6000名领薪的雇员，他们的服务对象是350万女孩儿成员，这种做法就符合上述方式。志愿者的起步工作通常是每星期用车送孩子们参加一次聚会。然后有经验的志愿者会带领她参加其他工作——陪着女童军挨家挨户卖小甜饼，协助幼童军负责人组织野营。通过这样一步一步地成长，选出地方性的志愿者理事会，直到最后选出女童军的管理机构——全国理事会。每一步（即便是第一步）都有必修性质的培训课程，这些课程通常由一位女志愿者来进行。每一步都有具体的绩效标准和绩效目标。
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这些不领薪酬的人们到底想要什么呢？是什么让他们坚持了下来——因为他们随时可以离开？他们首要的也是最重要的需求是:非营利组织要有一个明确的使命，它能够推动该组织的各项工作。一家大型地区性银行的高级副总裁有两个幼小的孩子，这位副总裁刚刚被选为大自然保护协会当地分会的主席，这个协会主要寻找、赎买和管理濒临灭绝的生物。当我问她为什么愿意承担这么沉重的额外工作时，她回答:“我热爱我的工作，当然银行也有其理念，但是它并不真正知道自己能做什么贡献，而在大自然保护协会，我却知道我们是为了什么。”
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这一新兴群体的第二项需求就是培训、培训、更多的培训。其实反过来看，激励和保持老成员最有效的办法就是充分认可他们的专长，并让他们去培训新成员。这样，此类知识型员工就要有一定的职权——他们要考虑和设定自己的绩效目标。他们希望有人咨询自己，并参与制定能够影响自身工作以及整个组织发展的决策。同时他们也希望有发展的机会，即承担更多挑战性的任务和适应其绩效表现的更大责任。这就是许多优秀的非营利组织为志愿者建立职务晋升制度的原因。
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支撑这些活动的是责任制度。当前许多知识型志愿者坚持至少每年一次，将自己的绩效与预定目标进行对照评估。他们更希望组织能将绩效不佳者调离，要么给他们委派更适合其能力的任务，要么建议他们离开。负责管理美国中西部教区志愿者的牧师说，“虽然这比海军陆战队的新兵训练中心要差一些，但我们还有四百个候选人等待培训。”美国中西部有一家发展很快的大型艺术博物馆，要求志愿者——包括理事会成员、筹款人、讲解员以及新闻宣传人员——每年设定自己的目标，每年按照这些目标对自己进行评估，如果连续两年没有达到目标就要辞职离开。大学里一家中等规模的犹太组织也是这样做的。
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目前这些专业的志愿者还只占少数，但它是一个重要的群体——大概占整个志愿者队伍的1/10。这个群体的数量不断增长，更重要的是，它对非营利组织的影响越来越大。正像一家大教堂的牧师所说的（越来越多的非营利组织也这样认为）:“在这个教堂里没有外行，都是牧师，只不过少数拿薪水，大多数不要报酬。”
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从非营利组织的志愿者发展为领薪的专业人员，这一转变也许是当今美国社会最为重要的变化。我们听过太多家庭和社区的退化和分裂，以及价值观的沦丧。当然，我们应该关注这些。但是，非营利组织却正在发动一场强有力的纠偏运动。它们正在塑造新的社区认同感，让大家对公民权利、社会义务和价值观承担起新的责任。非营利组织带给志愿者们的肯定和志愿者们贡献给非营利组织的同等重要。实际上，它可能与非营利组织给社区提供的（宗教、教育、福利）服务是同等重要的。
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这种发展也给企业界带来了一个重要的启示。如何管理知识型员工并提高其生产率是美国管理界面临的一大挑战，而非营利组织告诉了我们怎样去做。要想做到这一点，我们要有明确的使命，周密的人员安排，持续的学习与培训，目标管理和自我控制，高标准要求并同时匹配相应的责任，以及关于绩效和成果的责任制度。
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志愿者工作的转变同样也给美国企业界一个警示。在我参与讲课的中高层管理人员培训班中，学员来自各个不同的行业:银行与保险公司、大型零售连锁店、航空公司与电脑公司、房地产开发商，以及许多其他行业。不过他们大部分也在非营利组织做志愿者——某个教堂、母校的理事会、童子军负责人、基督教青年会（基督教青年会，原文是“YMCA”，Young Men＇s Christian Association的缩写。——译者注）、社区福利基金（社区福利基金，原文是Community Chest，美国一个联合募款的慈善团体。——译者注）或当地交响乐团。当我问他们为什么要做志愿工作时，大多数人的回答是一样的:我的本职工作没有多少挑战，没有足够的成就感，没有足够的责任，也没有使命感，它只是一种谋生手段。
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管理未来（珍藏版） 第28章 非营利组织治理:成功教程
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尽管许多美国非营利组织的使命和规模存在很大差异，但是绝大多数非营利组织的治理结构都完全一样。它们都有一个理事会，所有理事都是兼职的外部理事，并且不要报酬。同时，它们有一个需要支付薪水的全职负责人，称呼不一，如总裁、执行理事、执行秘书、高级牧师、总监、执行副总裁或总经理等。尽管非营利组织之间存在很大差异，但它们也十分相似。因为在许多——可能是绝大多数非营利组织中，这种治理结构经常是无效的。人们经常指责理事会（在英文中，理事会和董事会是同一个词，但在非营利组织中，我们通常译为理事会。——译者注）是经理层的“橡皮图章”（rubber stamps）。但是，人们也批评这些理事会干预过度。理事们抱怨经理层“篡夺”了理事会的决策权，经理层则反击说理事会浪费了大量时间去讨论具体运营问题。理事们抱怨说他们得不到足够的信息。总经理及其经理层则抱怨他们花了大量时间去为理事会准备各种报告，而理事会实际上是没有能力处理这些报告的。但是，在各类非营利组织（教堂与行业协会、医院、大学、社区服务机构、学术协会和基金会）中，都存在一个共同的困惑:我们需要使用何种治理方式，各种治理机构的职能是什么，它们又该怎样联手合作以发挥效用。事实上，在非营利组织的问题中，治理一直是引发最多争论的话题。
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然而，我们知道答案——或者至少知道如何去做。有些非营利组织的管理非常到位，它们虽然数量很少，但正在不断增多。对很多非营利组织而言，以下看法可能是适用的——至少它们的理事们这样认为:它们比一般企业的公司管理要差一些。然而，对于那些数量虽少却迅速增加的高水平非营利组织而言，它们在治理上毫无疑问要优于一些拥有一流管理人才的公司。这些组织的理事会运转良好，管理层也非常称职。这些优秀的非营利组织包括大学、社区服务组织、教堂、医院。它们中间有一些是规模非常大的全国性或跨国性组织;其他一些则是地方性的中小型组织。它们的治理方法几乎完全相同。因此，它们的解决方案具有普遍性，可以应用于其他非营利组织。
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清晰有效的治理结构
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首先要学习的是非营利组织需要建立一套清晰有效的治理结构。它们必须认真对待治理问题，并且努力打造良好的治理结构。三方面的原因导致它们甚至比一般企业更需要有效的领导和管理:
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首先，它们没有利润要求。因此，它们必须制定明确的使命并转化为组织运营目标，以便为组织的有效运作提供指导。当然，企业没有明确的使命也会陷入困境，人们的行动会变得无所适从，甚至相互抵消。但是，在经济形势较好的时候，即便企业没有明确的使命，只是靠利润目标的指引，企业也能胡乱应付过去。相反，如果非营利组织没有明确界定自身的使命并不断强化它，它们马上就会陷入痛苦的泥潭。对于依赖捐赠者或志愿者（或两者都有）的非营利组织而言，更是如此。
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其次，非营利组织必须对它所要追求的“成果”有一个明确界定。同样，一般企业可以只靠利润目标的指引来进行经营，但无法持久。
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最后，一个企业根据自己的效益赚钱，只要赚了钱就是它自己的。但是，非营利组织的钱，无论是来自捐赠者还是纳税人，都是有既定用途的。非营利组织不是资金的所有者，它们仅仅是这些钱的受托管理人。
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所以，非营利组织既需要建立强有力的、负责任的治理机构（它们负责组织使命、运营成果、资源分配及生产效率），也需要建立明确的流程来履行这些责任。它们需要有效的、强有力的、目标明确的治理机制以及一套明晰的治理结构。
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以上这些道理是不言而喻的，每个人都不会反对。但是，非营利组织很少会听得进去，更不必说采取行动了。
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