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从组织使命及其要求开始，这一点也许是企业可以从成功的非营利组织身上学习的第一课。这使得非营利组织能够聚焦于行动，制定实现关键组织目标所需的各种具体策略，创建有纪律的组织。这也能使非营利组织避免常见的企业病，尤其是大企业病
:将有限的资源分配给“有趣的”或者似乎“有利可图”的事情，而不是集中用于少数能够产生成果的工作。
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最优秀的非营利组织投入大量的精力去界定组织的使命，他们不会对良好愿望泛泛而谈，而是聚焦于组织目标，从而使组织成员——既包括正式员工也包括志愿者——能够明确自己的工作方向。例如，救世军的目标是将被社会抛弃的人——酒鬼、罪犯、流浪汉——转变为正常的公民;女童军的目标是帮助女孩成长为自信的、能干的、尊重自己也尊重他人的女青年;大自然保护协会（美国大自然保护协会（Nature Conservancy） 是从事生态环境保护的国际民间组织，成立于1951年，总部设在美国华盛顿。其使命是通过保护代表地球生物多样性的动物、植物和自然群落赖以生存的陆地和水域，来实现对这些动物、植物和自然群落的保护。为美国十大慈善机构之一，位居全球生态环境保护非营利民间组织前茅。在美国协会拥有1600多个自然保护区，总面积达1400万英亩，遍布50个州。并与合作伙伴一起在拉丁美洲、加勒比海以及亚太地区等30个国家管护着超过10200万英亩的生物多样性热点地区。协会在全球设有400个办公室，员工人数达3800名，拥有会员上百万，约20000名志愿者参与服务。——译者注）则是为了保护自然界动植物的多样性。非营利组织以环境、社区和未来“顾客”为出发点;而美国企业则倾向于从内部开始，即以组织自身或财务回报为出发点。
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界定清晰的组织使命能够起到不断提醒的作用，提醒大家要向外看，不光是寻找“客户”，还要寻找获得成功的方法。在非营利组织中，人们很容易满足于“我们的事业是一种善事”，因此用良好的出发点代替了具体成果。恰恰是因为这一点，成功的、表现良好的非营利组织学会了清楚地界定
:组织外部的哪些变化是组织追求的“成果”，并将精力集中在这上面。
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十年前，出于医疗原因而非经济原因，卫生保健服务从医院中转移了出来，此时，这家连锁医院推动了这一发展，而不是反对它。它建立了流动的手术中心、康复中心、X光机与实验室网络、健康维护组织（健康维护组织（HMO）——使用者或者消费者医疗合作社，是同一社区的人士共同建立的，用以满足大家的医疗需要。医疗合作社的会员共同决定合作社的目标和具体执行方式。这使普通平民百姓也可以影响医疗保健的服务内容和方式。联合国称这些组织为“健康维护组织”，简称HMO。——译者注）等等。它的口号是
:“一切从患者的利益出发，只有我们的工作好人们才会付费。”不可思议的是，此项策略让这家连锁医院发展壮大起来，它是如此地受欢迎，以至于许多病人愿意转到此处就诊。
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当然，这与日本成功企业的营销战略并没有什么不同，但却和大多数西方企业的思维和经营方式截然相反。关键就在于这位天主教修女——以及日本企业家——是以组织使命为出发点，而不是先考虑自身的回报问题，他们首先考虑如何为组织外部的市场对象作贡献，这自然会带来回报。
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最后，一个清晰界定的组织使命有助于催生创意，使他人理解组织存在的理由——不管它多么悖离于传统。这方面可以看看幼童军（Daisy Scouts）的例子，几年前女童军发起了一项面向五岁孩童的活动。75年以来，小学一年级一直是加入女童军的最低年龄，许多女童军的领导人也想保持这一传统。但是另一些人看到了人口结构的变化，发现越来越多的上班族母亲将小孩锁在家中。他们也对这些儿童进行了研究，发现这些小孩远远比他们上一代的儿童要成熟（这主要是电视造成的）。
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今天，幼童军已经有了10万人的规模，并且还在快速壮大。到目前为止，这已成为20年以来面向学龄前儿童开展的项目里最为成功的一个，而且比那些成本高昂的政府项目要成功得多。另外，这也是迄今为止惟一一个发现了重要的人口结构变化及儿童长时间看电视并将其视为机遇的项目。
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许多非营利组织现在有着企业还不具备的东西——有效的理事会。它们还有企业界更为缺乏的东西——一个明确向理事会负责的CEO，理事会下设的委员会每年对其进行一次绩效考核。它们还有企业界最为缺乏的——根据事先确定的绩效目标每年都要被评估的理事会。对理事会的有效运用是企业界可以从非营利组织中学习的第二课。
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在美国法律中，董事会仍然被视为公司的“管理”机构。管理评论家和学者们一致认为，强有力的董事会是极为重要的，20多年来，他们就此写了不少著作。尽管如此，半个多世纪以来，美国大公司的高管层却一直在削弱董事的作用、权力和独立性。在最近几十年的每一桩大公司失败案例中，董事会都是最后才知道公司出问题的。要想找到一个真正有效的董事会，你最好去非营利组织中找而不要在上市公司中耗费精力。
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这种差异部分地是历史的产物。从传统上看，理事会在非营利组织中就是大管家——或者力图做到这一点。实际上，因为非营利组织规模太大、结构太复杂，根本无法让每个月只见面三小时的外部兼职人员来管理，所以许多非营利组织只能转向于专业人员管理。美国红十字会也许是世界上最大的非政府机构，肯定也是最复杂的机构之一。它负责全世界范围内的灾难救济，管理着医院中的数千个血库、骨髓库和皮肤组织库，它还负责全国范围的心血管和呼吸系统急救培训，并在数千所学校中开设急救课程。但是，直到1950年，它才有了第一位领取报酬的首席执行官，直到里根总统执政时期才出现了首位专业化的CEO。
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但是，不管专业化的管理层如何普及——在绝大多数非营利组织以及所有大型非营利组织中，专业化的CEO现在随处可见——一般而言，非营利组织的理事会不会像许多企业董事会那样无所作为。不管非营利组织的CEO多么希望——相当一部分肯定会这样想——非营利组织的理事会都不会变成他们的“橡皮图章”。资金是一个方面的原因。上市公司的董事中很少有人是该公司的重要股东，而非营利组织的理事会成员往往为该机构捐助了大量款项，并且以后还会引来更多的捐助者。同时，非营利组织的理事通常对于该组织的事业有一种个人忠诚感。只有对宗教或者教育有深切关注的人，才会参加教堂的委员会或学校的理事会。另外，非营利组织的理事们通常已经以志愿者的身份为组织服务过很多年了，因此对本组织有着深入的了解，这与公司的外部董事形成了鲜明的对比。
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例如，位于太平洋西北海岸的一家大型电子消费合作社，建立了10个理事委员会，每个委员会有一名成员，负责一项具体的工作
:社区关系、耗电率、人事、服务标准等。与合作社主席（志愿者）和全职CEO一起，这些单人委员会要制定自己未来一年和三年的目标，以及为了完成目标所需要做的工作。理事们通常每年要花58天的时间来做这些计划。合作社主席负责对每个理事的工作和绩效进行年度评估，如果某个理事连续两年表现不佳，他就没有资格进行连任竞选。另外，主席和其他三位理事负责每年评估整个理事会以及CEO的绩效。
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正如上述例子所表明的，使理事会有效运作的关键，不是讨论它的职能，而是如何去组织好它的工作。越来越多的非营利组织正在这么做，这其中有六家中等规模的文科院校，一家比较领先的神学院，以及几家大规模的研究型医院和博物馆等。具有讽刺意义的是，这些方法改变了美国第一个非营利组织理事会的运作方式——即成立于300年前的哈佛大学的理事会。现在，理事会的每个成员都是“观察员”，负责大学的某一部分——如医学院、天文学部、捐资的使用等。这些理事会成员既要向自己负责的相关部分提供信息，又要对它的绩效进行评估。在美国学术界有一个普遍的说法，即哈佛大学的理事会是惟一发挥重要作用的大学理事会。
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有很多人预言，大公司董事会的弱化不但不会加强公司的管理，反而会削弱管理。这会减少管理层对公司绩效及经营成果的责任;实际上，大公司的董事会很少会根据事先确定的企业目标评估管理层的绩效。可以预计，董事会弱化将使高管层在受到攻击时失去有效可靠的支持。这些预测在最近的恶意收购狂潮中得到了充分的证实。
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为了恢复管理层的管理能力，我们要先让董事会恢复有效性——这应该被看做是CEO的一项责任。我们已经开始采取行动了。现在，大多数公司的审计委员会不再是虚职，而是有了真正的实权。有些公司——虽然到目前为止还没有什么大公司——设立了专门负责高管接任（succession）和能力开发的小型董事委员会，定期与高管们会面，讨论他们的绩效和计划。但是就我所知，到目前为止尚无一家公司制定了董事会工作计划，并且对董事会的绩效进行了评估。也没有哪家公司像大型非营利组织那样，去系统地培训新提拔的理事会成员。
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美国中西部的一个天主教教会在这方面可能走得最远。现在，它的牧师和修女还不到15年前的一半，但是，相关宗教活动却得到了极大的扩展——在某些方面，如帮助无家可归的人和吸毒者等，其扩张程度超过了过去的两倍。教会现在仍然有很多传统的志愿者，如做插花工作的圣坛协会（圣坛协会（Altar Guild），一个天主教的协会，成员志愿献身服务于上帝，保证宗教的纯洁性。——译者注）成员。但现在也有约2000名免费兼职员工经营天主教会的慈善事业、管理教会学校、组织年轻人活动、发展大学中的纽曼社（纽曼社（Newman Club）
:非天主教大学中的天主教同学会。——译者注）、甚至开办一些收容所。
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另一个类似的变革发生在弗吉尼亚州里士满市的第一浸礼会教堂（First Baptist Church），它是美国南部浸礼会中最大和最古老的教堂之一。当彼得·詹姆士·弗莱明（Peter James Flamming）博士五年前开始主持该教堂时，作为一家典型的老式城区教堂，这家教堂多年来一直不景气。现在它重新拥有了4000名教众，除了完成全套的教堂内部事务之外，它同时还运作着12个教堂以外的项目。教堂只有9名全职领薪的职员，但是在4000名教友中，却有1000名在教堂免费供职。
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这一发展绝不仅限于宗教团体。美国心脏协会（American Heart Association）在全国各个城市中都设有分会，但是领薪的职员仅限于几个全国总部的员工，以及少数几个往返于各地协调解决问题的职员。志愿者们管理着各个分会，他们对社区健康教育和资金募集活动负有全责。
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这些变革部分是对需求的回应。由于美国已经有近一半的成年人是志愿者，这个总数不大可能再有增长了。而在资金总是短缺的状况下，非营利组织也不能再增加领薪的职员。如果它们希望扩展活动——因为需求在增长——它们必须让志愿者更能干，让他们承担更多的工作和职责。不过，志愿者角色改变的最大推动力来是来自志愿者自身。
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越来越多的志愿者是受过教育的人士，从事管理或专业工作——有些是五十多岁即将退休的人员，更多的是婴儿潮时期出生的年纪在35岁上下或40岁的人士。这些人士并不满足于只做帮助别人的工作。他们在实际工作中是知识型员工，因此希望在对社会作贡献时——也就是志愿者工作——还是知识型员工。如果非营利组织要吸引并招纳他们，就必须让他们在工作中充分发挥其能力和知识，使他们能够做出有意义的成就。
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许多非营利组织有系统地招募这类人才。经验丰富的志愿者被派去挑选新人——教堂或者犹太教会的新成员、为红十字会筹款的邻居——寻找那些具有领导天赋的人，并劝说他们接受更具挑战性的工作。然后，组织中的高级职员（全职领薪人员或者富有经验的志愿者）对新来者进行面试，评估他们的能力并据此安排他们的岗位。新志愿者也会被安排一个导师和一个主管，来帮助他们制定业绩目标。这样的顾问通常是两个不同的人，并且通常也是志愿者。
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