1704372184
1704372185
这些群体都厌倦了传统的教堂，越来越多地待在家里。传统的基督教堂不把他们视为“顾客”，牧师教堂则视他们为“潜在顾客”，询问他们在教堂里有什么需要和愿望。而后，牧师教堂聚焦于这些人的精神需求，同时关注这些人的另外一种需求——希望参加一个可以自由选择的、同时联系比较紧密的社区团体，此外，还设法满足富裕的年轻人想参加教堂工作和参与教堂管理的愿望。
1704372186
1704372187
管理未来（珍藏版） [:1704369738]
1704372188
大型的牧师教堂
1704372189
1704372190
15年前这样的教堂还不常见，大多数的规模非常小。今天美国有大约20000家大型牧师教堂，每家有2000名教徒，甚至更多，其中大约5000家牧师教堂拥有4000人或5000人以上的教徒。
1704372191
1704372192
这些营销经验没有一条是新的。近30年内任何一个上过营销课的人或看过营销书的人都知道这些。我们早就知道，收买顾客反而会害了自己;只能对市场上存在的产品进行市场调研;市场由顾客而不是厂商确定;潜在顾客是一个值得关注的重要群体;充分利用社会变化，视之为机遇，而人口结构变化是最重要的——同时也是风险最小的——机遇。
1704372193
1704372194
但是，在这个动荡不安、竞争激烈、快速变化的年代里，正确的营销知识不会有很大帮助。我们真正需要的是正确的营销行动。
1704372195
1704372196
［1990］
1704372197
1704372198
1704372199
1704372200
1704372201
管理未来（珍藏版） [:1704369739]
1704372202
1704372203
管理未来（珍藏版）
1704372204
1704372205
1704372206
1704372207
1704372208
管理未来（珍藏版） 第32章 未来公司:从“着装”看企业成功
1704372209
1704372210
（约翰·莫莱，曾写了一本书《为成功而着装》（Dress For Success），他在书中说:“我站在纽约的大街上，从过往行人的着装和身上的饰物就能一眼辨认出他是一个高级经理还是一个皮条客，是一个赌徒还是一个暴发户。”——译者注）
1704372211
1704372212
大公司占据着报纸头条。但是中型企业正在迅速地取代大公司，成为驱动美国经济发展的新引擎。
1704372213
1704372214
在1985~1990年间，美国制造业出口总量上升了80%还多，实际上对日本的出口也增加了一倍。然而，在美国大公司中只有两家，波音公司和通用电气公司——分别销售飞机和飞机引擎——出口显著增加。其余的增长——美国和平时期最快的增长记录，也是所有国家历史上的最快增长记录之一——是由中型企业完成的，它们的销售额（以1990年的美元价格计算）介于7500万美元到10亿美元之间。
1704372215
1704372216
自从1987年股票市场大危机以来，大型跨国公司陆续裁员。事实上，这是20世纪30年代大萧条以来，大公司首次大批量地裁减白领职员。然而，直到去年下半年，美国就业总量增长仍然比人口增长速度快。劳动者的就业率保持在历史的最高水平上（同时也是发达国家和平时期的最高记录），而失业率则处于经济扩张时期的低水平。从1975年开始，美国出现了爆炸式就业增长，至少有75%发生在中型企业。
1704372217
1704372218
管理未来（珍藏版） [:1704369740]
1704372219
障碍排除
1704372220
1704372221
在过去1020年间，中型企业变得更富于竞争力，而大型企业的竞争力有所下降。中型企业过去在就业方面的劣势已经大大减少了。尤其是因为大公司不再像10年以前那样为管理人员或专业人员提供终身劳动保障，中型企业迅速成为很多年轻精英的就业选择。
1704372222
1704372223
但是，比中型企业崛起更为重要的是大企业优势的下降。
1704372224
1704372225
在过去百年间统治整个产业的制造型公司——通用电气、西门子和飞利浦;宝洁、联合利华和雀巢;杜邦、德国赫司特（Hoechst）、英国帝国化工公司（ICI）;美国国际收割机公司（International Harvester）、美国国际纸业公司（International Paper）;标准石油公司、荷兰壳牌公司和美国德士古公司（Texaco）;通用汽车、福特、菲亚特（Fiat）和戴姆勒-奔驰——都相信同一种理论。贝尔电话公司也是这样。按照理论，每个产业都有一种明确的技术,它会衍生出一系列专业知识，企业可以用它们来引领整个产业的发展。反过来，源于产业特有技术的知识又可以转化为公司的盈利产品。同时，该理论进一步指出，在不同技术之间和基于这些技术的不同产业之间几乎没有重叠的地方。
1704372226
1704372227
这个理论还相当支持第二次世界大战以后大公司的崛起，如美国的IBM、日本的松下、日立和丰田。它也支持1950年之后药业巨头的崛起，如瑞士霍夫曼罗氏有限公司（Hoffmann-La Roche）、美国默克公司（Merck）和美国辉瑞公司（Pfizer）。仅仅在20年前，还有一家药业巨头声称它们公司是“应用生物化学知识，提供人类健康保障所需的各类产品”。而花旗银行的战略是成为世界上排名第一的金融机构，即跨越国界的“全球性银行”，其战略基础也是同一套公司理论。
1704372228
1704372229
类似的理论也可以论证大型零售商的崛起，如美国的西尔斯-罗巴克百货公司、英国的玛莎百货公司和美国、西欧及日本的大型百货连锁店。该理论认为:虽然它们是同一类企业，但面对的是完全不同的大众市场，相互之间很少有交叉重叠。在价格、质量或生活方式吸引力方面，顾客在一家商场内购买的所有东西都属于同一种价值类型。
1704372230
1704372231
这种理论使成功的零售商实现了转型，从受外部制造企业制约的商品“经销商”转变为自己创造、自己设计、自己销售的“买主”（指商场推出自有品牌产品，其产品由外部厂商生产，但由商场定制。——译者注）——这方面的先驱就是20世纪20年代和30年代初的西尔斯公司和玛莎百货公司。当然，第二次世界大战后这种理论依然有用，例如凯玛特公司（Kmart）就是按照这种理论创建的。
1704372232
1704372233
此后，再也没有出现大公司能够赖以发展的新理论。但是，旧理论也变得不再可靠。技术不再是孤立的，它们相互重叠交错。没有一个产业或企业能够单凭一种技术为生,无论它的工作多么出色，即使AT&T著名的贝尔实验室,也不能提供电信业所需的每一样东西，IBM同样出色的实验室也不能提供IBM计算机需要的所有软件或半导体设计。相互竞争的保健产品现在可能出自多种技术领域，如有机化学、药理学、遗传学、分子生物学、物理学和电子工程学。