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反过来，单项技术也不再只供应一个行业。现在，那些大公司的研究实验室所开发的大量新技术在公司外甚至行业外得到了广泛应用——例如，以贝尔实验室为例，就是在电信业之外找到了用武之地。最重要的是，“行业”的边界现在已经越来越模糊。
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25年前，计算机和电话是两个不同的行业。现在AT&T已经决定，为了维持其电信业的领导地位，它需要并购一家大型计算机公司——国家现金出纳机公司（The National Cash Register Company，NCR），一个有着上百年历史的现金出纳机制造商，同时，在计算机办公设备领域也是领导者。25年前，复印机、打印机、打字机和计算机是完全独立的行业，它们各自的技术和市场都不一样。现在，施乐公司推出了一种新机器，它集复印机、高速打印机、文字处理器和小型计算机于一体。
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同样，大型零售业赖以发展的理论假设也站不住脚了。所有市场都在不断地细分，它们之间出现了越来越多的重叠和交叉。例如，在办公家具市场上，很难辨别哪一家企业是生产商、批发商或零售商。
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大公司不会消失，相反，我们还需要更多大公司，有的规模甚至比我们今天最大的公司还要大。信息和资本越来越全球化，新的挑战（例如环境问题）要求跨国协作，只有非常大的公司才能够做到这一点。同时，只有大企业才能够有效地提供部分产品和服务，例如:建造一个大型发电站或输油管道;生产客运飞机;造纸;经营长途电话服务;制造用于全球各地或至少横跨一个大洲的汽车和卡车——真是不胜枚举。
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高技术方面的全球竞争，几乎肯定要求企业的规模要大。竞争对手威胁着美国在高技术领域的全球地位，无论是半导体、计算机、工厂自动化还是高清晰度电视，它们可不再是偏僻地区车库里的工程师公司（有些高技术企业是从车库起家的，这里形容高技术领域的一些小企业。——译者注）了，而是有着几十亿美元资产的企业巨头。目前能成功与它们对抗的美国公司也都是一些非常大的公司——例如IBM、英特尔、摩托罗拉和施乐（Xerox）。
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因此，大公司的挑战是在规模很大的基础上如何变得富有竞争力。这就意味着要成为市场驱动型企业。也就意味着要有计划地放弃昨天的产品和技术，并使之成为公司制度的一部分。它还意味着要让整个公司以创新为中心。大公司不仅必须要超越以前，而且也必须与众不同。“协同效应”（Synergy，指通过扩大规模，包括并购，来获得协同优势，如更低的成本，更高的市场份额等。——译者注）已经过时。一个公司（特别是大型公司）越是能明确地聚焦于一个产品系列或一个市场，越有可能表现得更好。
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另一个可能的影响是:无论一个大公司需要什么样的多元化——例如，为了得到一种不同的技术或占领一个不同的市场，最好是通过战略联盟（如合作、合资、少量参股）来完成，而不是通过收购或自己从头开发。
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最后，对于多产品、多技术、多市场的公司来说，只是分权已经不够了;公司各个单元必须成为真正独立的企业。例如，这就是通用电气正在努力建设的13个“战略业务单元”（SBU）。有的大公司可能更进一步，去学习通用电气的欧洲竞争对手——德国西门子的组织方式:每家公司都是一个独立的企业，有自己的CEO和董事会，它们联合起来又成为一个企业“集团”。
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适当的企业规模
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将来，多元化的大公司甚至可能不再进行“集中管理”（central management），而会模仿过去20年间两个最为成功的大型企业帝国的缔造者:投资家沃伦·巴菲特和汉森。他们俩都是以“投资者”的身份进行“监督”。他们确保自己投资的各家公司都有正确的业务计划、正确的战略和他们所需要的管理团队，但是他们并不参与“管理”。
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然而，大规模本身已经不再是人们追求的方向，它必须要提供有效的职能。在过去100年间，卓越绩效总是隶属于行业中的最大企业。从今往后，我们将会越来越多地强调适当的规模。在很多领域，这就是意味着中型企业——就像它们已经成为了美国工业品出口的主导企业一样。
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经济重心从大型企业转为中型企业，是对统治发达国家经济领域100多年的趋势的彻底逆转。到现在为止，经济学家、政治家和媒体都忽视了这一点。这给我们的一个启示就是，如何做到规模又大、同时还富有竞争力将会迅速成为新的管理挑战。
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管理未来（珍藏版） 第33章 企业绩效的五大指标
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在可以预见的未来，证券分析师和资产管理人员所施加的短期收益压力不大可能会减小。因此，企业必须适应它。但是，现在很多首席执行官都已经知道，作为企业真实绩效的测量指标，短期收益是非常不可靠的，实际上它经常具有很强的误导性。
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很多有经验的经理也知道，评估一个企业的绩效并没有魔法公式。就像一辆汽车一样，它的仪表板上有一些指标，同时，隔一段时间还要给轮胎做压力测试，企业也需要一些“指标”来监控。但是指标的数量不多，通过五个“指标”就可以看出企业的运行状况和它的方向是否正确。
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第一个有用的公司指标是它的市场地位。市场地位是上升还是下降了？在正确的市场中，其地位是否有所改进？例如，一个制药企业可能需要知道其产品的总体市场表现，也要知道它们分别在人类健康和动物健康市场的表现;还需要知道年轻医生对人类保健药品的使用情况，他们是企业未来的主要客户;还需要知道它们在医院和医生（以及特定医生群体，如泌尿科医生）中的使用情况。它可能也需要知道在某个具体竞争领域（如消炎药市场）中的市场地位。
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但是，一个企业还需要知道在市场份额方面，自己的产品或服务与客户可以选择的其他竞争性产品的相对表现。例如，我们公司生产的是钢结构产品，那么，与商业设施和写字楼建筑上可以用的其他材料（如预制混凝土和直接浇铸混凝土）相比，它的表现如何？
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