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大公司占据着报纸头条。但是中型企业正在迅速地取代大公司，成为驱动美国经济发展的新引擎。
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在1985~1990年间，美国制造业出口总量上升了80%还多，实际上对日本的出口也增加了一倍。然而，在美国大公司中只有两家，波音公司和通用电气公司——分别销售飞机和飞机引擎——出口显著增加。其余的增长——美国和平时期最快的增长记录，也是所有国家历史上的最快增长记录之一——是由中型企业完成的，它们的销售额（以1990年的美元价格计算）介于7500万美元到10亿美元之间。
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自从1987年股票市场大危机以来，大型跨国公司陆续裁员。事实上，这是20世纪30年代大萧条以来，大公司首次大批量地裁减白领职员。然而，直到去年下半年，美国就业总量增长仍然比人口增长速度快。劳动者的就业率保持在历史的最高水平上（同时也是发达国家和平时期的最高记录），而失业率则处于经济扩张时期的低水平。从1975年开始，美国出现了爆炸式就业增长，至少有75%发生在中型企业。
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障碍排除
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在过去1020年间，中型企业变得更富于竞争力，而大型企业的竞争力有所下降。中型企业过去在就业方面的劣势已经大大减少了。尤其是因为大公司不再像10年以前那样为管理人员或专业人员提供终身劳动保障，中型企业迅速成为很多年轻精英的就业选择。
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但是，比中型企业崛起更为重要的是大企业优势的下降。
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在过去百年间统治整个产业的制造型公司——通用电气、西门子和飞利浦;宝洁、联合利华和雀巢;杜邦、德国赫司特（Hoechst）、英国帝国化工公司（ICI）;美国国际收割机公司（International Harvester）、美国国际纸业公司（International Paper）;标准石油公司、荷兰壳牌公司和美国德士古公司（Texaco）;通用汽车、福特、菲亚特（Fiat）和戴姆勒-奔驰——都相信同一种理论。贝尔电话公司也是这样。按照理论，每个产业都有一种明确的技术,它会衍生出一系列专业知识，企业可以用它们来引领整个产业的发展。反过来，源于产业特有技术的知识又可以转化为公司的盈利产品。同时，该理论进一步指出，在不同技术之间和基于这些技术的不同产业之间几乎没有重叠的地方。
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这个理论还相当支持第二次世界大战以后大公司的崛起，如美国的IBM、日本的松下、日立和丰田。它也支持1950年之后药业巨头的崛起，如瑞士霍夫曼罗氏有限公司（Hoffmann-La Roche）、美国默克公司（Merck）和美国辉瑞公司（Pfizer）。仅仅在20年前，还有一家药业巨头声称它们公司是“应用生物化学知识，提供人类健康保障所需的各类产品”。而花旗银行的战略是成为世界上排名第一的金融机构，即跨越国界的“全球性银行”，其战略基础也是同一套公司理论。
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类似的理论也可以论证大型零售商的崛起，如美国的西尔斯-罗巴克百货公司、英国的玛莎百货公司和美国、西欧及日本的大型百货连锁店。该理论认为
:虽然它们是同一类企业，但面对的是完全不同的大众市场，相互之间很少有交叉重叠。在价格、质量或生活方式吸引力方面，顾客在一家商场内购买的所有东西都属于同一种价值类型。
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这种理论使成功的零售商实现了转型，从受外部制造企业制约的商品“经销商”转变为自己创造、自己设计、自己销售的“买主”（指商场推出自有品牌产品，其产品由外部厂商生产，但由商场定制。——译者注）——这方面的先驱就是20世纪20年代和30年代初的西尔斯公司和玛莎百货公司。当然，第二次世界大战后这种理论依然有用，例如凯玛特公司（Kmart）就是按照这种理论创建的。
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此后，再也没有出现大公司能够赖以发展的新理论。但是，旧理论也变得不再可靠。技术不再是孤立的，它们相互重叠交错。没有一个产业或企业能够单凭一种技术为生,无论它的工作多么出色，即使AT&T著名的贝尔实验室,也不能提供电信业所需的每一样东西，IBM同样出色的实验室也不能提供IBM计算机需要的所有软件或半导体设计。相互竞争的保健产品现在可能出自多种技术领域，如有机化学、药理学、遗传学、分子生物学、物理学和电子工程学。
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反过来，单项技术也不再只供应一个行业。现在，那些大公司的研究实验室所开发的大量新技术在公司外甚至行业外得到了广泛应用——例如，以贝尔实验室为例，就是在电信业之外找到了用武之地。最重要的是，“行业”的边界现在已经越来越模糊。
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25年前，计算机和电话是两个不同的行业。现在AT&T已经决定，为了维持其电信业的领导地位，它需要并购一家大型计算机公司——国家现金出纳机公司（The National Cash Register Company，NCR），一个有着上百年历史的现金出纳机制造商，同时，在计算机办公设备领域也是领导者。25年前，复印机、打印机、打字机和计算机是完全独立的行业，它们各自的技术和市场都不一样。现在，施乐公司推出了一种新机器，它集复印机、高速打印机、文字处理器和小型计算机于一体。
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同样，大型零售业赖以发展的理论假设也站不住脚了。所有市场都在不断地细分，它们之间出现了越来越多的重叠和交叉。例如，在办公家具市场上，很难辨别哪一家企业是生产商、批发商或零售商。
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大公司不会消失，相反，我们还需要更多大公司，有的规模甚至比我们今天最大的公司还要大。信息和资本越来越全球化，新的挑战（例如环境问题）要求跨国协作，只有非常大的公司才能够做到这一点。同时，只有大企业才能够有效地提供部分产品和服务，例如
:建造一个大型发电站或输油管道;生产客运飞机;造纸;经营长途电话服务;制造用于全球各地或至少横跨一个大洲的汽车和卡车——真是不胜枚举。
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高技术方面的全球竞争，几乎肯定要求企业的规模要大。竞争对手威胁着美国在高技术领域的全球地位，无论是半导体、计算机、工厂自动化还是高清晰度电视，它们可不再是偏僻地区车库里的工程师公司（有些高技术企业是从车库起家的，这里形容高技术领域的一些小企业。——译者注）了，而是有着几十亿美元资产的企业巨头。目前能成功与它们对抗的美国公司也都是一些非常大的公司——例如IBM、英特尔、摩托罗拉和施乐（Xerox）。
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因此，大公司的挑战是在规模很大的基础上如何变得富有竞争力。这就意味着要成为市场驱动型企业。也就意味着要有计划地放弃昨天的产品和技术，并使之成为公司制度的一部分。它还意味着要让整个公司以创新为中心。大公司不仅必须要超越以前，而且也必须与众不同。“协同效应”（Synergy，指通过扩大规模，包括并购，来获得协同优势，如更低的成本，更高的市场份额等。——译者注）已经过时。一个公司（特别是大型公司）越是能明确地聚焦于一个产品系列或一个市场，越有可能表现得更好。
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最后，对于多产品、多技术、多市场的公司来说，只是分权已经不够了;公司各个单元必须成为真正独立的企业。例如，这就是通用电气正在努力建设的13个“战略业务单元”（SBU）。有的大公司可能更进一步，去学习通用电气的欧洲竞争对手——德国西门子的组织方式
:每家公司都是一个独立的企业，有自己的CEO和董事会，它们联合起来又成为一个企业“集团”。
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适当的企业规模
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将来，多元化的大公司甚至可能不再进行“集中管理”（central management），而会模仿过去20年间两个最为成功的大型企业帝国的缔造者
:投资家沃伦·巴菲特和汉森。他们俩都是以“投资者”的身份进行“监督”。他们确保自己投资的各家公司都有正确的业务计划、正确的战略和他们所需要的管理团队，但是他们并不参与“管理”。
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然而，大规模本身已经不再是人们追求的方向，它必须要提供有效的职能。在过去100年间，卓越绩效总是隶属于行业中的最大企业。从今往后，我们将会越来越多地强调适当的规模。在很多领域，这就是意味着中型企业——就像它们已经成为了美国工业品出口的主导企业一样。
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