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经济重心从大型企业转为中型企业，是对统治发达国家经济领域100多年的趋势的彻底逆转。到现在为止，经济学家、政治家和媒体都忽视了这一点。这给我们的一个启示就是，如何做到规模又大、同时还富有竞争力将会迅速成为新的管理挑战。
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管理未来（珍藏版） 第33章 企业绩效的五大指标
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在可以预见的未来，证券分析师和资产管理人员所施加的短期收益压力不大可能会减小。因此，企业必须适应它。但是，现在很多首席执行官都已经知道，作为企业真实绩效的测量指标，短期收益是非常不可靠的，实际上它经常具有很强的误导性。
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很多有经验的经理也知道，评估一个企业的绩效并没有魔法公式。就像一辆汽车一样，它的仪表板上有一些指标，同时，隔一段时间还要给轮胎做压力测试，企业也需要一些“指标”来监控。但是指标的数量不多，通过五个“指标”就可以看出企业的运行状况和它的方向是否正确。
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第一个有用的公司指标是它的市场地位。市场地位是上升还是下降了？在正确的市场中，其地位是否有所改进？例如，一个制药企业可能需要知道其产品的总体市场表现，也要知道它们分别在人类健康和动物健康市场的表现;还需要知道年轻医生对人类保健药品的使用情况，他们是企业未来的主要客户;还需要知道它们在医院和医生（以及特定医生群体，如泌尿科医生）中的使用情况。它可能也需要知道在某个具体竞争领域（如消炎药市场）中的市场地位。
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但是，一个企业还需要知道在市场份额方面，自己的产品或服务与客户可以选择的其他竞争性产品的相对表现。例如，我们公司生产的是钢结构产品，那么，与商业设施和写字楼建筑上可以用的其他材料（如预制混凝土和直接浇铸混凝土）相比，它的表现如何？
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预警
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公司“仪表板”上的第二个“指标”是创新。公司在创新方面的表现是不是与它的市场地位相适应？或者说是否落后于市场表现？一个公司在创新能力方面的急剧、持续下滑，是最为可靠的公司即将衰落的早期预警。同样危险的是创新周期的变长，创新周期就是从一项创新开始，到它的产品或服务成功地进入市场，这两者之间的时间间隔。
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创新成功与创新失败的比例是有所改善还是更低了？这个指标还要体现公司在重要细分市场上的创新活动，特别是将来有可能会增长的那些市场。数字设备公司（DEC）这几年比很多计算机公司（包括IBM）都要表现得好，主要不是因为它有更多的成功创新，而是因为它把创新集中在数据处理这个高成长的市场上。
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管理控制面板上的第三个指标是生产效率。它把所有生产要素投入——包括资金、原材料、人力——与它们产生的“增加值”联系了起来，增加值就是商品或服务的总价值（经过通货膨胀调整）减去所有购买外部原料、零部件或服务的费用。每种要素都必须单独测算。事实上，在大型组织中——无论是公司、医院或大学——不同要素在不同部门中的生产效率都要分别测算，例如蓝领工人、职员、管理人员和服务人员。
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理想情况是，每种要素的生产效率都在稳步增长。但是，一种要素（如人力）生产效率的提高，不应该以牺牲另一种要素（例如资本）的生产效率为前提——美国在这方面经常出现失误。这种“权衡”往往破坏企业运营的盈亏平衡点。繁荣时期的生产效率提高要补偿萧条时期的生产效率下降——而萧条时期恰恰是最需要生产效率的。
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每个人都知道美国的生产率正陷入困境，全世界都是同样的情况。自从1973年以来，所有发达国家的生产率增长速度逐步下降，包括日本和西德。不管原因是什么——截至目前没有一个原因能够令人信服，对于单个企业而言这是一个巨大的机会。那些有计划地提高生产效率的企业几乎注定会非常快地获得竞争优势。
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第四个“指标”是资产流动性和现金流。这是一个很早就为人所知的常识:即便一个企业没有利润，只要它有足够的现金流，也可以长时间地经营下去。然而，反过来就不行了。我们周围有很多企业——并不都是小企业——不得不放弃盈利前景良好的发展机会，因为它们缺乏现金。例如，通过销量快速提升而获得的利润增加，往往是一个危险信号，它损害了（而不是增强了）资产流动性和现金流状况。这通常意味着企业在“收买”顾客而不是“赢得”顾客——例如，通过非常宽松的客户融资（即向客户提供贷款便于其购买商品或服务。例如国外的汽车巨头大多有自己的汽车贷款公司。——译者注）。“收买的”市场是不可持续的。
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假如一个公司提前不作准备，只是在——例如要投资去深度开发某个非常有前景的生产线——需要时才去筹集资金，那么，最后它可能必须把这条新生产线以清算价出售给竞争对手。事实上，资产流动性不足比利润短缺更具破坏力。在利润短缺时，企业通常会出售或砍掉它利润最薄的和过时的业务或产品。在资产流动性不足时，公司通常会出售它利润最高或是最有前途的部门，因为这些能在最短的时间内带来最多的现金。
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不过，资产流动性易于测算，可以相当准确地预测。一个普通的现金流预测往往只需要确认未来的现金流和现金需求。
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最后一个“指标”是公司的盈利能力——高于还是低于普通利润率。盈利能力体现了一个公司利用资源创造利润的能力。这不包括那些非经常性交易（例如销售或放弃一个部门、一个工厂、一条生产线等）所创造的利润或亏损。也不包括分摊的间接成本（通常是指不直接与生产过程相关的管理费用等。——译者注）。这个指标不是去评估某一时间段的利润多少，而是关注企业长期盈利能力。
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最简单的办法可能是分析以36个月为会计周期的营运利润——如果需要，可进行通货膨胀调整或汇率调整。例如1986年11月的数字要调高，而1983年11月的数字要调低，以此类推。我们可以从三个方面分析盈利能力的变动趋势:（1）资本成本;（2）新项目、新产品和新服务（它们会使盈利能力上升还是下降？）;（3）盈利能力的质量和构成。
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总利润是利润率乘以资本周转量。通常，如果要提升盈利能力，比较容易的方法是增加资本周转量——要么减少单位产量的生产、销售和服务费用，要么用同样多的资金生产更多的产量或供应更大的市场，而用提高利润率的方法则要困难得多。不过，理想状况是两者同时增加。假如某个盈利能力要素的提高要以另一要素的下降为代价——例如，更高的利润率来自于给顾客及经销商更宽松的融资政策，在这种情况下，即使绝对利润保持不变甚至上升，盈利能力的质量也已经下降了。
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