1704372927
创新意味着将变化视为机会
1704372928
1704372929
系统地创新需要将变化视为机会。创新并不必然引起变化。那是非常少见的。如果创新成功的话有可能带来巨大的变化，但大部分以改变社会、市场或顾客为目标的创新都是失败的。成功的创新是利用变化，而不是试图创造变化。
1704372930
1704372931
我在《创新与企业家精神》（Innovation and Entrepreneurship，1985）一书中写道：“系统的创新在于有目的、有组织地寻找变化，并且系统地分析变化给经济和社会变革所带来的机会。”接下来我指出了七个创新机会的标志和来源，其中四个是企业（本企业或其他企业）或行业内部的，这些基本上都是变革的征兆。它们是意料之外的成功或失败;不一致（现实和假设的差异）;基于流程需要的创新;人们没有意识到的行业和市场变化。其他三个因素主要是行业或企业外部的变化，它们是人口变化;不断变化的偏好、感觉和含意;新的科学知识与非科学知识。
1704372932
1704372933
创新的这七个来源中最有用的总是意料之外的事物（因此我最先提到了它），尤其是意料之外的成功。这种来源风险最小，且不费力，但是它几乎完全被忽略了。更糟的是，管理者常常排斥它。
1704372934
1704372935
想想现代会计的基本产品是什么，月度或周度财务报告。这确是重要产品，以前没有企业统计过系统的数据。但大部分人都只看报告的第一页，它可以显示是否超支，有多少人会去关注哪些地方节约了预算呢？他们应该要求会计马上提供这类数据，如果没有这一信息，那么组织将只盯着问题。通常当公司在某一方面做得比预期要好得多时，这往往预示着一个机会。当然，大部分的数据和变化并不明显，而且管理者能很快对其做出解释。但大约每二十个中就会有一个是有价值的，它可能预示着一些我们所不知道的事情。
1704372936
1704372937
一家一流的医疗器械供应商投产了一种新的临床检测设备，这种新产品销路非常好。而后，突然收到来自以下罕见领域的订单
:大学、企业和政府的实验室。没人注意到公司已经进入了一个新的、更好的市场。公司甚至没派一名销售人员去拜访新的顾客。结果竞争对手不仅意识到了这一点，而且抓住了企业实验室这一市场，充分开发了这一新的细分市场，由于规模优势又扩大了医院市场。这是一个非常典型的例子。第一家公司没有认识到意外成功的重要性，现在它已经被一家制药公司收购了。
1704372938
1704372939
在创新的其他来源中，科学和技术研究被放在了最后，这是因为虽然不可否认科学和技术研究也很重要，但它也是难度最大的、周期最长的、风险最高的创新。关于如何进行研发管理，我们已经知道很多了。但是，与其他的变化机会一样，重要的是系统地找出这些来源并进行确认
:对于公司来说这是一个机会吗？如果是，是何种机会呢？对于大多数公司来说，大部分变化并不是机会。人口结构的变化对某些企业来说是机会，但对其他企业来说可能一点也不重要。例如钢铁厂，只要人口变化不会影响到劳动力供应，它对人口结构的变化就不感兴趣。另一方面，环保意识的变化则对钢铁厂极其重要。
1704372940
1704372941
创新最重要的是做功
1704372942
1704372943
（此处有双关之意，既指做功，也指行动。——译者注）
1704372944
1704372945
我们都知道热力学第二定律
:所有的功都转化为热和摩擦力。德鲁克第一定律是所有事情都转化为行动，并且如果不转化为行动的话，那就什么事也做不了。大部分行动之后会转化为“热”和“摩擦力”，但首先得行动。如何组织起来进行创新是每个公司都要面临的问题。官僚化的大公司可以和灵活的小公司具有同样的创新性。我不是在提倡官僚机构，关键在于有系统的组织、清晰的策略和辛勤的工作。
1704372946
1704372947
杜邦公司是一家著名的官僚化企业，但它以成功、迅速的创新而闻名。3M公司不是官僚化的，但也是一家非常大的公司，它将创新融入公司制度并且变成公司的目标——在任何一个时期，最近五年新发明的产品的营业收入不能少于25%。该公司总是能够达到这一目标。并且这一目标已经融入企业内部的方方面面。在3M公司中，毫无创新精神的人不可能成为中高层管理者，所有人都知道这一点。40年前我们还不知道如何进行创新。现在没有借口了。等着天才的灵机一动已经不能再成为借口了。每家公司，无论是做什么的，今天都要具备系统的企业家精神，进行有目的的创新。
1704372948
1704372950
个人效能
1704372951
1704372952
现在我们来讨论调查的第四部分和最后一部分。当前的大背景是世界经济的不断变化、以信息为基础的组织的出现以及对系统性创新和企业家精神的需求，那么，未来的高效经理人需要什么样的技能和素质呢？当然，以前的技能仍然是有用的，但有些新技能可能会变得越来越重要。我想到的有三种技能。
1704372953
1704372955
1704372956
现在，所有的管理者都信奉“追求卓越”。汤姆·彼得斯（Tom Peters）提倡管理者应该实施走动式管理（walk around）。在公司内部，走动式管理仍然是有用的，但我认为重点已经变了。现在，最重要的是在公司外部待一段时间，审视公司并得出正确的结论。
1704372957
1704372958
当与公司有关的每件事——市场、技术、分销渠道和价值观——都在不断变化时，在办公室里等着报告送到桌上可能太慢了。我对高级管理者最重要的一条建议是
:下次某个销售人员度假时，高级管理者应当去顶替他的位置。虽然返回的销售人员可能会抱怨说顾客投诉顶替人员不称职，但先别管这些。这种做法迫使你走出去，走入市场，市场才会带来公司绩效。记住，公司内部不会产生有价值的成果。在顾客重复购买之前，公司内部只会产生成本（在重复购买时，公司内部的相关销售资料就可以发挥作用了。——译者注）
1704372959
1704372960
例如，外部视角可以促使公司关注潜在消费者。在大多数行业中，市场份额占到22%的公司就是市场的领导者了。但更重要的数据是还有78%的顾客购买了其他公司的产品。为什么？弄明白这个通常预示着机会。
1704372961
1704372962
我曾经与两家最大的汽车公司（通用和福特）的联合管理及劳工委员会合作过几年。我无法说服工会或管理层相信，他们理解的“质量”与顾客理解的并不一样。当福特和通用的汽车从生产线上生产出来时，他们十分自豪自己的产品质量比日本车好。问题是管理者和工人一样认为质量就是他们交付汽车时的汽车状况。但是应当由顾客定义质量而不是生产商。例如，我在科罗拉多州洛基山有一栋别墅，离我加利福尼亚的家1200英里。如果在途中我的车出了问题，我希望下一个小镇的经销商那里有零配件并且能够修车。但通用和福特的奖励制度只激励经销商卖新车，而不激励它们提供服务，因此，经销商当然不会储备零配件，所以要从公司仓库提货，为了配一个零件我必须等一周。而丰田就鼓励提供服务，因此经销商就会储备零配件，当顾客需要时可以马上更换。为什么我不能说服福特和通用同意我的观点呢？因为当我告诉他们走出去时，他们只是去和自己的经销商交流。
1704372963
1704372964
所以最重要的是走出去，去产生结果的地方。走出去的惟一方法是去那里工作，而不是去参观。没什么比参观巴塞罗纳的子公司更浪费时间了，而站在柜台后面工作两天，管理者就会惊奇地发现，可以从中了解很多东西。
1704372965
1704372967
1704372968
第二，人们必须学会自己去找需要的信息。人们逐步认识到对其他人也要承担起信息责任，但在以信息为基础的组织中，每个人都需要不断地考虑，要想在工作中创造有价值的贡献，他需要什么信息。这可能会对目前的工作方式造成很大改变。即便在信息化程度最高的公司中，可能尤其是在这些公司中，真正拥有信息的人很少。确切地说，他们拥有的是数据，由于数据太多，导致了信息过量或者“中断”。
1704372969
1704372970
信息责任还解决了另外一个关键问题。大部分管理者仍然认为需要信息专家来告诉自己需要什么样的信息，但信息专家只是工具的提供者，他们可以告诉我们用锤子把钉子钉进椅子中，但他们不能告诉我们是否应该在椅子的那个位置上钉钉子。找出自己需要何种信息正是管理者的工作。
1704372971
1704372972
1.他目前正在做什么;
1704372973
1704372974
2.他现在应该做什么;
1704372975
1704372976
3.如何从前一种状态变成后一种状态。
[
上一页 ]
[ :1.704372927e+09 ]
[
下一页 ]