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个人效能
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现在我们来讨论调查的第四部分和最后一部分。当前的大背景是世界经济的不断变化、以信息为基础的组织的出现以及对系统性创新和企业家精神的需求，那么，未来的高效经理人需要什么样的技能和素质呢？当然，以前的技能仍然是有用的，但有些新技能可能会变得越来越重要。我想到的有三种技能。
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现在，所有的管理者都信奉“追求卓越”。汤姆·彼得斯（Tom Peters）提倡管理者应该实施走动式管理（walk around）。在公司内部，走动式管理仍然是有用的，但我认为重点已经变了。现在，最重要的是在公司外部待一段时间，审视公司并得出正确的结论。
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当与公司有关的每件事——市场、技术、分销渠道和价值观——都在不断变化时，在办公室里等着报告送到桌上可能太慢了。我对高级管理者最重要的一条建议是
:下次某个销售人员度假时，高级管理者应当去顶替他的位置。虽然返回的销售人员可能会抱怨说顾客投诉顶替人员不称职，但先别管这些。这种做法迫使你走出去，走入市场，市场才会带来公司绩效。记住，公司内部不会产生有价值的成果。在顾客重复购买之前，公司内部只会产生成本（在重复购买时，公司内部的相关销售资料就可以发挥作用了。——译者注）
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例如，外部视角可以促使公司关注潜在消费者。在大多数行业中，市场份额占到22%的公司就是市场的领导者了。但更重要的数据是还有78%的顾客购买了其他公司的产品。为什么？弄明白这个通常预示着机会。
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我曾经与两家最大的汽车公司（通用和福特）的联合管理及劳工委员会合作过几年。我无法说服工会或管理层相信，他们理解的“质量”与顾客理解的并不一样。当福特和通用的汽车从生产线上生产出来时，他们十分自豪自己的产品质量比日本车好。问题是管理者和工人一样认为质量就是他们交付汽车时的汽车状况。但是应当由顾客定义质量而不是生产商。例如，我在科罗拉多州洛基山有一栋别墅，离我加利福尼亚的家1200英里。如果在途中我的车出了问题，我希望下一个小镇的经销商那里有零配件并且能够修车。但通用和福特的奖励制度只激励经销商卖新车，而不激励它们提供服务，因此，经销商当然不会储备零配件，所以要从公司仓库提货，为了配一个零件我必须等一周。而丰田就鼓励提供服务，因此经销商就会储备零配件，当顾客需要时可以马上更换。为什么我不能说服福特和通用同意我的观点呢？因为当我告诉他们走出去时，他们只是去和自己的经销商交流。
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所以最重要的是走出去，去产生结果的地方。走出去的惟一方法是去那里工作，而不是去参观。没什么比参观巴塞罗纳的子公司更浪费时间了，而站在柜台后面工作两天，管理者就会惊奇地发现，可以从中了解很多东西。
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第二，人们必须学会自己去找需要的信息。人们逐步认识到对其他人也要承担起信息责任，但在以信息为基础的组织中，每个人都需要不断地考虑，要想在工作中创造有价值的贡献，他需要什么信息。这可能会对目前的工作方式造成很大改变。即便在信息化程度最高的公司中，可能尤其是在这些公司中，真正拥有信息的人很少。确切地说，他们拥有的是数据，由于数据太多，导致了信息过量或者“中断”。
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信息责任还解决了另外一个关键问题。大部分管理者仍然认为需要信息专家来告诉自己需要什么样的信息，但信息专家只是工具的提供者，他们可以告诉我们用锤子把钉子钉进椅子中，但他们不能告诉我们是否应该在椅子的那个位置上钉钉子。找出自己需要何种信息正是管理者的工作。
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1.他目前正在做什么;
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2.他现在应该做什么;
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3.如何从前一种状态变成后一种状态。
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这绝不是一项简单的任务。但只有当这一任务完成了，信息才开始成为一种工具并为我所用，负责管理信息系统的部门才能成为成果中心，而不是现在的成本中心。
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在以信息为基础的未来组织中，人们在很大程度上将进行自我控制。这并不意味着我们将工作在一种自由组织中，这是无稽之谈。地球上没有骨架的陆地动物不会高过六英寸。公司也一样。达到一定规模后，每个公司都需要一个“骨架”——正式的指挥系统。但动物并不是用骨架工作或感知的，它有神经系统和肌肉系统。同样，信息系统能够使人们对工作进行组织与整合，他们也要受某个人控制并对其负责。这样，那些需要团队合作才能完成的工作任务看起来就没那么困难了。跨部门团队是关键所在，没有哪个部门还可以继续独立运作了，无论它是负责纯研究、应用研究、设计、开发、生产还是营销。如果还像以前那样，可能企业花了很长时间，也设计出了完美的产品，但就是没人买。
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关注效能
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同样，管理者应该花一点时间思考公司未来18个月在贡献和成果方面应该承担什么责任。“哪件事情是只有我能做的，而且做好的话会对公司产生重大影响？”明确优先次序是非常重要的。不要范围太广，不要精力分散，不要一次做太多的事情。如果没有优先级别，管理者可能同时要关注5000个方向，这尤其适用于高层管理者。教科书中十分详细地分析了授权的必要，这是完全正确的。但书中没有提到，真正的责任分配通常是自下而上的。最后，各种问题通常堆积在老板的办公桌上。当然，这是老板的工作。但他首先需要有时间去做他自己的工作;而且他首先需要了解自己要先做的、最重要的一两件事是什么。
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作为管理者，我们的效率并不高，因为我们总是试图做太多的事情。组织的另一个大问题是我们认为自己所做的事情是显而易见的，所以没必要告诉其他人。现代心理学始于贝克莱主教（Bishop Berkeley），他指出任何两个人都不可能处于完全相同的境遇，因此对一个人来说显而易见的事，另一个人就可能看不到。你依靠的人必须要理解你的努力方向，而且你也必须把自己工作的优先次序告诉他们。
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效能的第三个要素是把学习变成制度。
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历史上的几大谜团之一发生在16世纪。在1560年，欧洲处于两个机构的控制之下，北部是加尔文教，南部是天主教，它们在25年之前甚至还不存在。这两个教派都形成于1535年，到16世纪70年代它们已经居于统治地位。大部分教会成员都是单独工作，承担着巨大的危险和压力。他们的秘密是什么呢？根据现代学习理论，我们可以看一看当时发生了什么。加尔文（calvin）和罗耀拉（loyola）运用了学习理论最重要的原则——反馈。在任何一个关键性活动领域，第一阶段是确立你希望实现的目标。九个月后，检验实际结果，并与最初预期进行比较。
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正像罗耀拉和加尔文所发现的，对于学习而言，反馈是最重要的。如果一个人在工作中用的是他的劣势，就不会有生产力，而反馈能够确定你的优势所在，这一点至关重要。学习者需要知道他们的优势以便进行改进。是不是有什么坏习惯限制了他们的优势发挥呢？在哪些方面他们确实没有能力？大部分学校和教育都是问题导向的，它们关注如何改正缺点。从某种意义上说，这是必要的，每个学生都需要具备基本的技能，但是真正优秀的绩效表现源于个人的优势。当进行有组织的学习时，学习速度将是惊人的，原因很简单，因为学习有了重点。
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此外，学习必须是持续不断的。我们可能不得不承认，一个人走出校门五年后，他的知识就已经过时了。现在美国权威部门要求医生每五年进行一次更新性学习，并且需要重新接受资格考试。这起初引起了医生们的抱怨，后来则有很大思想改变，因为他们发现医学的变化是如此巨大，自己的遗忘是如此之多。同样的方式也应该适用于工程师，尤其是营销工程师。因此，每周回学校学习一次应该是每位管理者工作的一部分。目前许多大公司正在建设自己的内部教育机构，对此我认为要小心。对于大公司来说，最大的危险是持有这样一种观点——世界上存在正确的方法、错误的方法以及我们自己的方法。内部训练通常会强化这种观点。当然可以在内部培养技能，但是，如果要扩大视野、质疑现有信条、有组织地放弃现有产品，最好是去面对多种观点和挑战。因而，管理者应该接触不同公司中以不同方式做事的人。
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