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博比看了看，说，“10000美元？”
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“10000美元，对吗？现在看看这里，这是你支付给葆拉的全部工资，这是多少？”
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“15000美元。”
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“现在你知道这意味着什么吗？”我问道。
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“我想这代表我们在赔钱。”博比说。
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“非常好！”我转向海琳，“你在赔钱。现在你该作出决定了。这个买卖在书面上看来的确具有可行性，但是你得削减费用，还得向里面投钱，目前我不知道你得投入多少，但是一定是一笔可观的费用，需要动用你的存款，你真打算这么做吗？”据我了解，他们所需的资金都是从海琳的储蓄账户里支出。她说她得好好想想。
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第二天，他们向葆拉解释说博比要加入进来，而目前的业务量不足以同时聘请他们两个人，然后解雇了葆拉。海琳告诉我她和博比都流泪了。“我痛哭失声，”海琳说，“因为博比刚刚遭到这样的待遇，而我们就要对别人做这种事情了。”这确实很为难，但是如果他们想把业务进一步开展下去，这是必须的一步，就像海琳说的，是“被现实一巴掌掴在了脸上”。现在他们的地下室只剩下他们两个人了，解雇葆拉意味着他们从此踏上漫长的经营之路了。
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制订商业计划
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大多数人在初次创业时都心怀恐惧，这时就需要有一份商业计划。有了商业计划，这一过程就不再神秘了，商业计划能帮助你将感情因素从现实问题中剔除出去。但是如果不了解现金流，你还是无法制订出一份成功的商业计划。而初次创业的人是很少关注现金流的，他们把现金流和销售额或银行存款混淆了。他们相信只要能卖出东西，就能走向成功，但事实上，你得正确地进行销售，才能免于破产。
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为了避免失败，首先得意识到你的资金是有限的。这条规则适用于每一个人，没有人在创业初期就能调动无限的资金。你必须确保：第一，你有足够的资金来开始创业；第二，你的资金链必须足够长，这样你才有机会去判断这个业务的可行性。对于可行性，我的解释是，一项业务必须能够赚取足够的钱来支付账单，保持收支平衡，靠其本身的赢利能力生存下去。从本质上来说，商业计划就是对于如何实现商业目标的最佳预测。
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现在，谈到商业计划，我不需要任何夸大其词的表面文章，只需要一份经过修改的切合实际的收入表和现金流量表。人们必须对全年的销售情况逐月分析，做出合理的预估。这是我要求博比给我提供的材料，但是他给出的结论十分荒谬。他过于乐观，这是十分典型的现象，第一次进行创业冒险的人都有这个通病，而与此同时他们还相当怕死。这种心态不但荒谬，而且危险，因为人们可能在这种心态的引诱下，用不正确的方式花掉了有限的资金。
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对于博比，我只能从灌输最基本的知识开始。他建立商业规划的基础是他臆想中需要的销售额，而不是他实际的销售能力。他根据自己在老雇主那儿的销售业绩来判断他未来的销售额。他之前销售的电脑清洁设备单价均在12000美元至20000美元之间，他脑子里对于未来的电脑配件销售业务完全没有概念，比如说，一个订单可能只有40美元。因此，我只能让他尽可能地关注要点。当时是1992年1月份。
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我问他，“我们想想7月份吧，7月份你能达到什么水平？”
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博比回答，“20000美元。”
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我接着分析，“一个月有20个工作日。也就是说你每天要挣1000美元，这个数字现实吗？你的平均订单额是40美元一单，这就意味着你每天要接25个订单。一天的工作时间是8小时，那么你每小时必须有3个订单，通过电话下单。相当于每20分钟一个订单。整个月都如此，你能做到吗？”我的目的是让博比回到现实中来，我需要的是理性的规划和有根据的猜测。博比终于意识到自己对于7月份的销售预测相当不靠谱了，于是他又做了一份新的计划，然后我们反复讨论，逐月分析，直到最终将全年销售额确定下来。
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接下来就是最关键的步骤了：确定毛利率。一旦你有了理性的销售规划，就可以按照产品类别把它们拆分开来，并且计算售货成本（Cost of Goods Sold,COGS），或者，在服务行业中，表示为销售成本。从销售额里扣除COGS，得出来的数就是毛利润—可以用销售额的一定百分比来表示—也就是你的毛利率。我认为，毛利率是任何新业务中唯一的最为重要的数字。它决定了和你业务有关的一切—你需要多少资金、要达到怎样的销售量、你能负担多少管理费用、何时能确定业务的可行性，甚至可以通过毛利率的大小来确定这个业务到底有没有可行性。
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假设你要销售一件商品，售价是1美元，而你的生产成本或采购成本是90美分，那么你的毛利就是10美分/件，或销售额的10%。假定你每月需要支付5000美元的管理费用，那么月销售额必须达到50000美元。现在，我们把账期设置为3个月，也就是说你要在3个月后才能收回这一笔应收账款。这表示你至少得投入100000美元的资金，才能赚回这每月5000美元的管理费用，仅仅只是达到收支平衡，一般来说这不是一个可行的业务。
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毛利率是业务的关键，起着决定性的作用。你得从毛利润中拿出钱来支付你的全部费用—包括工资、租金、电话费、燃气、水电、复印等一切费用。如果毛收入是10美分，你得销售10美元的商品才能负担1美元的费用，这样才能达到收支平衡。如果你的毛利率能达到40%，则你只需要销售2.5美元的商品就能负担1美元的费用。对于有限的资金来说，这个差异至关重要。你的毛利率越高，为了达到收支平衡所必须实现的销售额就越低，你的资金链能维持的时间就越长。而对于大多数初创企业而言，时间就是生存的本钱。
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这是博比和海琳必须掌握的最重要的一课，我告诉他们相关的步骤，教他们如何把销售额按类别拆分，如何计算售货成本和毛利率，然后让他们自己完成计算。最后得出来的是一张费用明细及预估管理费用清单。然后把销售额和售货成本以及管理费用相扣减，他们自己就能完成一份月度损益表。然后我又教他们如何做月度现金流预测，这样他们就能自己编制年度现金流量表了。我要做的只是领他们入门，剩下的事情就由他们自己回去做了，全部工作都用纸和笔完成，没有电脑。
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这就是全部的培训过程。当你亲笔写出自己的全面计划，亲手计算各项数值，亲自整理全年数据时，两件事情发生了：第一，你开始找到做生意的感觉；第二，你开始了解什么是现实。你了解到销售并不一定产生利润，账面上的销售或盈利不代表你真正赚到了钱，你开始逐渐掌握这其中的关联。
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制订商业计划的另一个作用是确定需要多少启动资金。这个数字会体现在现金流量表上。在大多数情况下，你将看到累积现金流量逐月减少，直到有一天业务量起来了，现金流开始增加。这只是一个书面假定，如果现金流没有按计划增加，那么这就是一个不可行的业务，你必须另谋出路。如果业务可行，那么，从理论上说，你需要的启动资金数额就是你的现金流量表上最大的现金赤字的数额。如果你投入了这么多资金，那么你就不会遭遇现金短缺的困扰—理论上来说是这样。但在实际情况中，我通常会把这个数值往上增加50%。在博比和海琳的案例中，看上去他们在情况最糟的月份里的现金缺口是15000美元。但我告诉他们的是，这笔生意需要投入的资金可能在25000美元，不过他们第一期只需投入15000美元。
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为什么我要有所保留？有两个原因：第一，东西总是比你预想的要贵，而收益总是比你预想的要少。所以，你实际需要的资金量往往大于现金流量表上的计划额度。此外，你还需要考虑到心理和感情因素，如果一开始你就被告知有可能需要追加投资，那么你的感觉就和自以为已经投入充足资金的感觉完全不同了。
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一个周全的商业计划能帮助你在下一步行动中做出正确的选择，因为你已经了解了企业生存的基本要素。在博比和海琳的案例中，我把生存条件拆解成他们能够理解的术语和他们能够监控的数据。他们明白了销售电脑清洁设备和销售磁盘的区别，前者的毛利率高达50%，而后者只有10%。他们开始懂得毛利润、贷方、回款以及其他可能影响现金流的术语，同时也了解到决定他们的企业是否能长期生存的关键因素是现金流，从而判断他们的业务在现实中是否像书面描述的那样有价值。他们正在努力寻找着力点，想要全神贯注地打出一记好球。
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我认为海琳已经找到了着力点。她学习速度很快，相比之下，博比花了更长的时间，当然他也需要跨越更多的障碍，尤其是以销售为中心的心态。
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亲爱的诺姆：
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