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我的SOHO设计公司主要向我们的零售商销售仓库支架和相关设备。我试图将毛利率保持在25%到30%之间，但是我不知道这是否合适。我一直在想如果我们减少开销的话，能增加多少收入。
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诺伯特
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亲爱的诺伯特：
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你的关注方向是错误的，你应该关注的是如果你的花费增加，你的收入将会减少多少。毛利率和净利润比销售额重要得多。我觉得50000美元的销售额如果能产生20000美元的毛利润，胜过你在毛利润不变的情况下卖出100000美元的产品。为什么呢？因为这意味着你在工作更为轻松、发货量更少、接触的人更少的情况下，赚了同样多的钱。如果我是你，我会去想办法增加我的毛利润，而不是降低它。也许你能把生意做得更好，也许你能降低运输成本。是的，在某些情况下我们也许只能通过降价来解决问题，但是除非确定降价能带来更大的额外销量—这样降价才值得—否则请不要考虑降价。
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诺姆
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克服以销售为主导的心态
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几乎所有的企业家在初次创业时都有以销售为主导的心态。他们希望销售额每月、每天，甚至每小时不断增长。我本人也曾经历过除了每周销售数据外，对其他事情一概不关心的阶段。我的投资人也是一样，他们当中有很多还是会计出身，却从来不过问利润情况。他们只关心销售情况。这就是以销售为主导的心态。这种心态的主要观点就是：把全部精力都投入到销售中去。这其实非常危险，特别是当你在地下室里干着小本经营的买卖时，这种心态尤其不可取。
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为什么呢？因为销售不等于现金，而现金才是你赖以生存的基础。一旦没有钱，生意就完蛋了，一切都结束了。现在我们又回到现实中：你的资本金是有限的。如果你的毛利率不够，无法达到收支平衡，你就得动用你的资本金来填补亏空。一旦过多动用资金，你的资金链很快就会断裂。我们从中可以得出两条最重要的规则，这两条规则适用于所有的初创企业。第一条，保护你的资金。你的资金应该被运用到能在短期内产生正向现金流的业务中。第二条，尽你所能维持高额月度毛利率。不要跟风去进行任何形式的微利销售。
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你可能会觉得这些规则看起来太简单，但你必须严格遵守这些规则。在销售为主导的心态控制下，人们很容易改变主意。博比·斯通就是个典型的例子。在过去14年半的漫长日子里，他所接受的训练就是从销售角度出发思考问题。他从未听说过毛利率。他唯一的任务就是在不低于底价的情况下尽可能多地卖出商品，从来不去思考到底产生了多少毛利润。
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那么，当他发现在某些月份商品不太好卖时，他会做什么呢？按照他的计划，我们知道他的月度销售额应该达到20000美元，这就是他的收支平衡点。现在一个月已经过去3个礼拜了，他只销售了10000美元的商品。他着急了，开始给销售代表们打电话催促，直到有一天突然发现有人愿意购买10000美元的商品，但是要求他降价销售。于是博比和客户谈判之后，给了客户一个好价钱，交易成功了。博比很高兴，因为他实现了销售目标，在搬走了一吨货物之后，他来到海琳面前，高兴地说，“我们成功了，这个月的销售额已经达到预期标准了。”
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但是他真的成功了吗？首先，我们看到，他没有达到收支平衡。在和客户的谈判中他把自己的毛利率缩减到了10%。在这个案例中，如果要达到收支平衡，则每销售20000美元的商品，毛利率就必须维持在40%以上，也就是至少8000美元的毛利润。他以40%的毛利率销售了10000美元的商品，又以10%的毛利率销售了10000美元的商品，整体赢利5000美元，实际上他的平均利润率是25%，而不是40%。这样的利润率根本不可能负担所有的花费，这当中有3000美元的缺口，而这个缺口只能用储备金去填补。这样的情况再持续5个月，海琳那15000美元的投资就全部花光了。
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第二，他在浪费自己的时间，这些宝贵的时间本应该被用在那些能帮助他实现高额利润的优质客户身上，一般来说这样的客户规模较小。这时我们就要提到另一条规则：花时间去联系那些能帮助你实现最高额利润的优质客户，让低利润客户自己来找你，并且通过谈判提高价格。此外，博比把10000美元的订单放在一个客户身上，这样做也不妥，万一客户无力支付货款怎么办？账期过长怎么办？抑或是得打十几个威胁电话，客户才安排付款，发生这样的情况又怎么办？再说了，打电话还得花博比和海琳的钱呢。这些都是风险，而当这些风险都投射在唯一一个客户的身上时，风险就扩大化了。博比就是在以销售为主导的心态控制下，无意中进入了一场赌局，业绩驱动的销售人员从来不关心回款问题。
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请不要误解我的意思，我并不认为销售为主导的心态全无可取之处。只要能保持收支平衡，以销售为主导就是一件好事。我的本意是，如果你完全以销售为主导，那么你就无法掌握业务中的其他要素，而你必须把握住这些要素，才能免遭灭顶之灾。如果仅仅是为了弥补淡季的销量就去犯下一些代价过高的错误，那么我建议你，宁可无所作为地熬过那惨淡的一个月或几个月，也不要压缩你的毛利率。我知道对于销售人员来说这样的选择难似上青天—而大部分企业家都是销售出身—但是这样的选择至关重要。为什么？因为你必须关注你的目标，你的长期目标，你用以制订商业计划的依据和基础。博比和海琳的远期目标是赢得财务独立，问题是他们能实现这个目标吗？他们必须找出答案。以销售为主导的心态将使他们只关注短期目标，阻碍他们去关注长期目标；使他们只关心销量，而放弃研究这个业务模式的长期可行性。如果你遇到连续几个月都销量欠佳的情况怎么办？你可以做出如下判断—这个业务不可行，或者你没有能力维持高额的毛利率，无法实现目标。如果发生这样的情况，你就得提高警惕了。
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人们通常会被那些高销量、低利润的月度报表所迷惑。他们会把价格调低，低于竞争对手的报价，这样就能维持销售业绩了。人们会觉得自己干得不错，只要你的销售额一直在增长，回款账期比付款账期要短，你就不会缺钱。但问题是，人们要支付的账单永远比想象的多。你可能在毫无知觉的情况下就面临破产。一切都是突如其来的，可能连续几个月销量下降，你的储备金被吞噬，你失去一切。这种情况经常发生。要避免这种悲惨的命运，你就必须遵守商业规则，监控报表数据。在充分观察了解之后，我们可以绘制出一张图表，这张图表能告诉我们到底发生了什么，能给我们带来商业直觉。图表越来越清晰，直觉也越来越强烈，然后你会发现自己能够做出正确的决定了—或者是到了进行其他尝试的时候了。
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坚持到底并不容易，不过对博比和海琳来说，情况则不尽然。在第一年里，他们经常吵架，海琳喋喋不休地劝博比去找一份真正的工作。他们要养家糊口。与此同时，他们还一直在领取博比的失业津贴，以及他的COBRA医疗福利[1]，海琳一直担心如果这些账户里的钱用完了，他们该怎么办。
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我的任务是让他们更全面地看清形势—同时还要保证博比专注于提高利润。他和海琳都在努力奋斗，想把平均利润率维持在40%以上，但他同时也一直在接受那些只有9%的毛利率的订单。所以我让海琳来负责利润控制。如果一笔生意的利润率低于20%，博比就得向海琳请示是否要接这笔订单。通常海琳都会拒绝，博比就会努力争取。他面前曾经有一笔3000美元的订单，不过这笔生意的毛利率只有13%，能为他们增加390美元的银行存款。海琳告诉他不能做，博比就非常不理解，“如果我们不卖东西，生意该怎么做下去啊？”他就是不明白销售怎么就会危及业务，这和他过去14年里学到的东西是完全矛盾的。
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尽管如此，博比还是坚持参与到我们的行动中。慢慢地，收入开始增加了，客户群也开始扩张。第一年年底，我们坐下来分析时，发现如果没有博比的失业津贴，他们的账面将亏损5000美元。我一开始就警告过他们，在第二年，没有津贴可拿，他们的日子将比第一年更加难熬，事实上也的确如此，当他们遭遇到连续两个月的销量下滑时，他们的财务出现了危机。我给他们两个选择：再投入10000美元的存款，或者两个月不要领工资。他们选择了后者。
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尽管有这样那样的问题，博比和海琳还是慢慢开始掌握诀窍了，他们在连续一年半的时间里逐月监控数据变化，按照不同的产品类别分别观察其销售状况和毛利率，同时还跟踪分析了10个不同类别的支出数据。我告诉他们，“随着业务的增长，一般都会产生一些隐性的花销，你们得注意到这些费用，有些花销是不可或缺的。”但是博比喜欢冒险，海琳也随着时间的推移而变得自信起来。
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亲爱的诺姆：
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我今年34岁，正在努力拼搏创业，我老有一种如履薄冰的感觉，要在创业的同时控制好各个环节是非常不容易的，我在广告发布、现金管理，还有很多方面都犯了不少错误。只要你能说得出的环节，我都犯过错误。我想我最大的优点也就是能吃苦而已。我希望我的现金流能跟得上我的那些愚蠢的花钱方式，让我不至于彻底完蛋，在一切还不是太晚时，我需要做出改变。
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斯科特
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亲爱的斯科特：
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你的邮件让我想起了我第一次做生意时的情景，当时我33岁，我完全理解你的心情。不管你信不信，多年以后当你回想起现在的情形，更多的是会抱有一些怀旧的情绪。这段经历能让你看清自己的本质。我希望你的生意不会失败，但即使它失败了，你也将从中学到很重要的东西，我相信你的下一次创业会很成功。所以，请坚持下去。
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诺姆
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临界数量
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