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但是他真的成功了吗？首先，我们看到，他没有达到收支平衡。在和客户的谈判中他把自己的毛利率缩减到了10%。在这个案例中，如果要达到收支平衡，则每销售20000美元的商品，毛利率就必须维持在40%以上，也就是至少8000美元的毛利润。他以40%的毛利率销售了10000美元的商品，又以10%的毛利率销售了10000美元的商品，整体赢利5000美元，实际上他的平均利润率是25%，而不是40%。这样的利润率根本不可能负担所有的花费，这当中有3000美元的缺口，而这个缺口只能用储备金去填补。这样的情况再持续5个月，海琳那15000美元的投资就全部花光了。
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第二，他在浪费自己的时间，这些宝贵的时间本应该被用在那些能帮助他实现高额利润的优质客户身上，一般来说这样的客户规模较小。这时我们就要提到另一条规则：花时间去联系那些能帮助你实现最高额利润的优质客户，让低利润客户自己来找你，并且通过谈判提高价格。此外，博比把10000美元的订单放在一个客户身上，这样做也不妥，万一客户无力支付货款怎么办？账期过长怎么办？抑或是得打十几个威胁电话，客户才安排付款，发生这样的情况又怎么办？再说了，打电话还得花博比和海琳的钱呢。这些都是风险，而当这些风险都投射在唯一一个客户的身上时，风险就扩大化了。博比就是在以销售为主导的心态控制下，无意中进入了一场赌局，业绩驱动的销售人员从来不关心回款问题。
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请不要误解我的意思，我并不认为销售为主导的心态全无可取之处。只要能保持收支平衡，以销售为主导就是一件好事。我的本意是，如果你完全以销售为主导，那么你就无法掌握业务中的其他要素，而你必须把握住这些要素，才能免遭灭顶之灾。如果仅仅是为了弥补淡季的销量就去犯下一些代价过高的错误，那么我建议你，宁可无所作为地熬过那惨淡的一个月或几个月，也不要压缩你的毛利率。我知道对于销售人员来说这样的选择难似上青天—而大部分企业家都是销售出身—但是这样的选择至关重要。为什么？因为你必须关注你的目标，你的长期目标，你用以制订商业计划的依据和基础。博比和海琳的远期目标是赢得财务独立，问题是他们能实现这个目标吗？他们必须找出答案。以销售为主导的心态将使他们只关注短期目标，阻碍他们去关注长期目标；使他们只关心销量，而放弃研究这个业务模式的长期可行性。如果你遇到连续几个月都销量欠佳的情况怎么办？你可以做出如下判断—这个业务不可行，或者你没有能力维持高额的毛利率，无法实现目标。如果发生这样的情况，你就得提高警惕了。
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人们通常会被那些高销量、低利润的月度报表所迷惑。他们会把价格调低，低于竞争对手的报价，这样就能维持销售业绩了。人们会觉得自己干得不错，只要你的销售额一直在增长，回款账期比付款账期要短，你就不会缺钱。但问题是，人们要支付的账单永远比想象的多。你可能在毫无知觉的情况下就面临破产。一切都是突如其来的，可能连续几个月销量下降，你的储备金被吞噬，你失去一切。这种情况经常发生。要避免这种悲惨的命运，你就必须遵守商业规则，监控报表数据。在充分观察了解之后，我们可以绘制出一张图表，这张图表能告诉我们到底发生了什么，能给我们带来商业直觉。图表越来越清晰，直觉也越来越强烈，然后你会发现自己能够做出正确的决定了—或者是到了进行其他尝试的时候了。
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坚持到底并不容易，不过对博比和海琳来说，情况则不尽然。在第一年里，他们经常吵架，海琳喋喋不休地劝博比去找一份真正的工作。他们要养家糊口。与此同时，他们还一直在领取博比的失业津贴，以及他的COBRA医疗福利[1]，海琳一直担心如果这些账户里的钱用完了，他们该怎么办。
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我的任务是让他们更全面地看清形势—同时还要保证博比专注于提高利润。他和海琳都在努力奋斗，想把平均利润率维持在40%以上，但他同时也一直在接受那些只有9%的毛利率的订单。所以我让海琳来负责利润控制。如果一笔生意的利润率低于20%，博比就得向海琳请示是否要接这笔订单。通常海琳都会拒绝，博比就会努力争取。他面前曾经有一笔3000美元的订单，不过这笔生意的毛利率只有13%，能为他们增加390美元的银行存款。海琳告诉他不能做，博比就非常不理解，“如果我们不卖东西，生意该怎么做下去啊？”他就是不明白销售怎么就会危及业务，这和他过去14年里学到的东西是完全矛盾的。
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尽管如此，博比还是坚持参与到我们的行动中。慢慢地，收入开始增加了，客户群也开始扩张。第一年年底，我们坐下来分析时，发现如果没有博比的失业津贴，他们的账面将亏损5000美元。我一开始就警告过他们，在第二年，没有津贴可拿，他们的日子将比第一年更加难熬，事实上也的确如此，当他们遭遇到连续两个月的销量下滑时，他们的财务出现了危机。我给他们两个选择：再投入10000美元的存款，或者两个月不要领工资。他们选择了后者。
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尽管有这样那样的问题，博比和海琳还是慢慢开始掌握诀窍了，他们在连续一年半的时间里逐月监控数据变化，按照不同的产品类别分别观察其销售状况和毛利率，同时还跟踪分析了10个不同类别的支出数据。我告诉他们，“随着业务的增长，一般都会产生一些隐性的花销，你们得注意到这些费用，有些花销是不可或缺的。”但是博比喜欢冒险，海琳也随着时间的推移而变得自信起来。
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亲爱的诺姆：
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我今年34岁，正在努力拼搏创业，我老有一种如履薄冰的感觉，要在创业的同时控制好各个环节是非常不容易的，我在广告发布、现金管理，还有很多方面都犯了不少错误。只要你能说得出的环节，我都犯过错误。我想我最大的优点也就是能吃苦而已。我希望我的现金流能跟得上我的那些愚蠢的花钱方式，让我不至于彻底完蛋，在一切还不是太晚时，我需要做出改变。
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斯科特
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亲爱的斯科特：
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你的邮件让我想起了我第一次做生意时的情景，当时我33岁，我完全理解你的心情。不管你信不信，多年以后当你回想起现在的情形，更多的是会抱有一些怀旧的情绪。这段经历能让你看清自己的本质。我希望你的生意不会失败，但即使它失败了，你也将从中学到很重要的东西，我相信你的下一次创业会很成功。所以，请坚持下去。
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诺姆
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临界数量
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在商场上，过于放松的心态是危险的—你以为自己逃出了丛林，现在终于安全了，其实依然危机四伏。我这里说的不仅仅是刚刚开始创业的公司，我指的是各种规模的企业，在它们的任何发展阶段都存在这种可能。因为在业务过程中经常会发生结构性的转变，有可能是好的改变，也有可能是坏的改变。对于我来说，生意是一个活的东西，活的东西就会变，人会变，树也会变，生意也一样会变。改变可能来自于客户需求的变化，或客户类型的变化，或出现了新的竞争对手。变化的原因可能有无数种，但是当变化发生时，你可能一开始并没有察觉到，这些变化往往是隐藏在冰山深处，如果发生了不利的变化，而你又没有及时察觉，那么你就有可能被它摧毁。
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我让博比和海琳开始跟踪检查他们的报表数据时，就已经考虑到了这一点。我关心的不只是他们眼下的生存，我还希望他们能在一开始就观察到业务的变化，这样他们就会理解今后将面临的诸多改变。当然，我还有另一个目的，毕竟我们知道他们不可能永远处于创业阶段，我们都想知道创业阶段在何时结束，他们将在什么时候迎来我所说的“临界点”。
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任何成功的创业早晚都要面对一个特别的门槛，这取决于业务中的某些要素什么时候达到相应的水平。这些要素可能是客户群的大小，可能是活跃账户的数额。人们可能面临不下10种类型的临界点，但是不论有多少种临界点，都能用相同的业务术语来表示：能够自我更新的平衡的现金流。我说的平衡不是建立在损益表基础上的收支平衡，我指的是业务发展到一定程度时，每个月自动产生的现金流足以维持业务的延续和发展，而无须向外寻求新的投资。
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在所有的创业冒险中，这是一个重要的转折点。在临界点到来之前，那些羽翼未丰的创业公司还得靠外部资金来维持生存。就像胎儿靠脐带来提供养分。在临界点过后，你的下一个目标就不再是判断业务的可行性，而是把业务发展壮大，使之达到自给自足的水平。在这个时期，我们面临的挑战是如何在临界点到来时做出正确的判断。
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在本例中，我们把博比和海琳业务的临界点定义为他们的客户基础的改变—尤指他们的常客数量。通常我们发现，在经过一段时期的合作后，客户会产生忠诚感，基本上都是自发地再次下单。有的客户可能需要通过传真或电话的催促，才会再次下单，这种客户也被归类为常客。相应地，一旦博比和海琳有了足够广泛的客户基础，他们会发现自己终于实现了能保证收支平衡的销售业绩。问题是这个客户基础到底得有多广泛，才能满足他们的需要呢？其实，只要你把握了常客的大致购买频率，就能根据客户数量来推断销售量了。也就是说，可以根据目前的客户规模来预估一年时间内的大致销量—比如说，可以预估明年的销售额。你不可能做到把每个月的销量都预测出来，每个月的销量都是不同的，但是旺季和淡季的销量差距可以互相抵消，算出一个平均值来。我们现在掌握了博比和海琳的毛利润、费用、坏账率、回款账期和付款账期后，就可以对销售生成的现金流做出预测了。
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当你在现金流、销售额以及其他元素之间建立起相关联系后，你就可以非常容易地确定临界点了。只需要回顾之前的数据就可以得出结论。在博比和海琳的案例中，我们知道他们平均每月需要生成多少现金流才能维持企业生存，就可以通过这个数字来推断他们每个月必须达到的销售额，再根据这个销售额来推算所需要的客户数量，这样就可以轻松找出业务的临界点。一旦他们的客户数量达到了这个临界数量，业务就能自给自足，无须再依靠海琳的存款来支撑了，他们要做的事情就只是维持客户数量了。以上结论建立在没有发生意外变化的基础上。
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达到临界数量之后，业务的发展会面临一些选择。情况明显和从前大不相同—业务的可预见性更强，业务量更大，但是发生变数的可能性也很大。在你眼前展开的精彩世界是你在开始创业时无法想象的。只要你的业务还依靠外部资金养活，你就必须把全部注意力放在努力创业上，而在类似于开发新产品和试行新服务等方面，你就必须非常谨慎了。至少得等到你把基础业务拓展到上限以后，再来考虑这些事情。在这之前，你既没有时间也没有财力去进行试验。这样一来又回到了我开始说的那些规则上，这些规则都是基于一个最基本的事实—资金是有限的。所以在资金耗尽之前，你必须尽全力将业务推动起来。
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当我们不再需要考虑现实的资金问题时，情况就完全不同了。你不再依赖银行存款或贷款生存，也无须依靠外部投资来维持业务运转。达到临界点后，你能通过业务自身生成的现金流来维持生存。你开始把剩余利润存进银行，可以考虑进一步投资，进行扩大再生产，我想你应该这么做。开发新路径的重要性不言而喻，尤其是当你有了强有力的客户群基础后。你甚至可以再去筹借一些资金投入进来，而你的利润足以偿还这些借款。是的，这多少有点儿冒险，但是因为你的业务已经达到盈利水平，从而允许你去多做些尝试了。毕竟你花的全是自己的钱。如果新的投资足够明智，你就有可能提高自己的业务能力，给客户提供更多的服务，强化你的业务运转模式。在达到临界点后再进行这些尝试，你的生意就不会面临困境。
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在这种时候，鲁莽行事往往是大忌。不幸的是，很多企业家在到达临界点时确实会开始变得激进。这一类的企业家多少是靠运气和直觉走到这一步，但实际上他们对业务动态并不了解，还抱有强烈的以销售为主导的心态。不管怎样他们成功创业了，跳过了创业门槛，而他们在销售上也变得更为野心勃勃，被豪情壮志冲昏了头脑，面对未来全无畏惧，现在的他们激情四溢、扬扬得意，最初的谨慎小心已经随风而逝。对于出现在眼前的每一个新机会都跃跃欲试。如果你的基础业务足够强大，你可以放任自己去试一试。但是，如果你不遵守规则，不密切关注数据变化，那么你或早或晚会麻烦缠身，面临失败的结局。数据能制约你的情感冲动，能控制你的成就感，数据会告诉你：虽然你目前实现了现金流的自给自足，但你的钱仍然是有限的，总有一天会用完。
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所以你要保持头脑清醒，不能随波逐流，要学会不让情感左右你的决定。这是一个很长的过程，但这个过程十分重要。因为你必须使自己变得客观，要明白自己到底在做什么，为什么这么做，以及这么做的结果是什么。你可以运用一些业务工具来帮你作出正确的决定。虽然到了最后你的决定仍然可能被感情因素左右，但至少多了一点理性的选择。
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