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关键数字在销售中是非常重要的。但是每一类业务的关键数字都不尽相同，而且找到它也并不那么简单。我通常要花几年的时间来追踪各项数据，最终找出一个参数来辅助我了解销售情况。
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拿我在2000年春天开始创业的文档销毁业务为例吧。就像我之前提到过的，我的公司是通过两种服务来赚钱的，一种是所谓的清除服务，就是我们把客户长期积累下来的大量的敏感文件处理掉。另一种服务就是为客户定期处理日常工作中产生出来的文字材料。在后一种情况下，我们会在客户办公室周边放置带锁的箱子。
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每个月做清除服务的次数并不多，所以清除服务所得到的收入是很容易追踪的。因为箱子的种类不同，尺寸不同以及更换次数等等的不同，箱子生意要灵活多变得多。所以很多因素都会影响销售总额。我花了3年时间跟踪这些箱子业务，却仍然无法确定销售中的关键数字。一种可能性是新增箱子的数量，另一种就是外置箱子的总数量。或者可能是更换箱子的频率。或者也可能是其他某些因素。我追踪了所有这些数字，同时也跟踪观察了其他几项数据，最终我确定，每周扫描的箱子数量是最能和整体销售额挂钩的。而在这之前，我们是花费了大量的时间才逐渐积累了足够的经验和足够的箱子数，从而最终成功确定二者之间的正比关系的。
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找到关键数字到底有多重要呢？让我们看一下在我的新箱数量急剧下降以后，我的档案托管业务面临了怎样的情况吧。在那一天之前，我们一直在不停地招人。我们需要大量人手来打理新收进来的托管箱，因为新员工当中只有大概四分之一的人会留下来长期工作，所以新招进来的员工数目是我们实际需要人数的四倍。当我看到新箱数量的下跌后，立即就联想到我们的业务增长速度降下来了，这就意味着预期的现金流量减少了。当然，这样的下跌可能只是一周的不正常表现而已，但是我不想抱有任何侥幸心理。如果我们的年增长率真的跌到了这个地步，那么就意味着我们目前配置的人手已经超员30人。即使把这种下跌现象看成是自然的回落，我也不能再按照原定的计划继续招人了。如果销售额不反弹回去的话，我们可能还得裁掉一批人。
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于是我根据这一周的数据，临时停止了招聘。“我想保住每个人的饭碗，”我说，“让我们静观其变吧。”我们在期待业绩复苏，但销售额仍在继续下滑。这种情况从一个星期持续到一个月，再到四个月，事实很明显，我们面临的不是什么自然的回落。市场发生了改变。客户们显然已经把所有该托管的文档都已经全部托管出去了。虽然我们的销售额仍在上涨，但是年增长速度已经从55%跌落到15%了。
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为增长买单
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让我们重回之前的话题，谈谈跟踪非销售数据的重要性，尤其是现金流数据的重要性。我的意思是，销量好固然不错，但利润高才是真正的优势，不过真正决定企业生死存亡的关键还是现金流。这也是大多数初次创业的企业家们跌倒的地方，他们无法理解为什么销量的增加就意味着现金流的减少—而现金流的减少就意味着危机的到来。
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按照惯例，我还是从实际案例来说。当我第一次开始创办公司时，对于销售额和现金流之间的关系我完全没有概念。我以为销量就是一切。如果有人来找我，给我一笔百万美金的订单，我唯一的问题就是，“什么时候开始？”只要是能接到的业务我全做，而且是尽快去做，公司的业绩开始疯涨。在短短五年内，我们的销售额从零起步，迅速做到了1280万美元—这样快的增长速度使我们轻而易举地跻身于1984年《企业》杂志500强之列。我们的现金流一直存在问题，但一直没有引起我的重视，当时我正忙于销售呢。
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亲爱的诺姆：
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我的业务现在已经达到了一定阶段了，过去我只需要请两个兼职会计帮我打理账务，现在我需要一个全职的管理人员了。我已经为改变做好了准备，但我不知道每天应该查看哪些数据。
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加利
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亲爱的加利：
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每一门生意都有其自身的关键数据，我想你已经知道什么是你的关键数据了。你怎样判断某个礼拜或者某个月的业务是好还是坏？销量下跌时会出现什么征兆？多长时间能收回账款？这全都是非常简单的、常识性的东西。你的财务人员应该帮你判断出哪些数据是需要由你来监控的，并且定期按时提交给你。当你招聘管理人员时，在面试中就要确认他/她是否能完成这个任务。如果你觉得自己对数字不太敏感，没关系，直接说出来。把你的问题告诉这些候选人，如果他们给不出满意的答案，就不要雇用他们。
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诺姆
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现实当然不会忘了给我当头一棒，这次是以现金短缺的方式来教训我，有一次我连续4个星期都拿不到薪水。伊莲当时非常沮丧。“你是什么意思？你没法给你自己发薪水了？”她不可置信地说，“我还以为生意好得不能再好了。我以为销售量早就突破极限了。你做得这么出色，怎么会连续4个星期都拿不回钱来？到底怎么回事？这太离谱了！”
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事实上我没法给她解释，因为我自己都不明白是怎么回事—但是我意识到自己必须找出答案。最后，我找到了。从那以后我学会了向前看。不管你期望的销售额是多少，你都得想办法赚取足够的现金来支持业务的增长。否则，你就是自寻死路。你将处于失控状态，六神无主，为了谋生不择手段。拿不到薪水？这还算好的。有些人因此而逃避缴纳所得税，这样做不但违法，而且是愚蠢的。无论是利息还是罚金，都是世界上最不值得的花费。此外，你的债主也会找上门来，因为你接下来很可能无法再支付欠费的账单。这简直就是场噩梦！
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那么，该如何为业务增长做计划呢？更准确地表达就是：你怎样确定为了使销量增加需要额外投入多少资金？要开始为新的业务做计划，你得先提出正确的问题：
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1.要多少钱，得花多长时间？
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2.毛利率是多少？
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3.要增加多少管理费用？
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4.得等多久才能有回报？
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如果你能回答以上四个问题，你就可以粗略估算一下到底需要多少额外的资金了。
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我们举个例子。假设你预测的下年度销售额能达到10万美元。毛利率为30%，在新的业务中，你仍想维持现有的毛利率，但是你知道你得增加1万美元的管理费用—用于支付佣金、簿记费用等各种名目的花销。再进一步预估一下，你的平均回款周期（回款账期）大约稳定在—打个比方—60天。
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以下就是你现在该做的事情：
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在新业务开展伊始就要计算你的售货成本（COGS）—你必须把这笔钱先安排出来，才能规划下一步的销售行为。鉴于你的毛利率设定为销售额的30%，那么你的售货成本则为销售额的70%，也就是7万美元。加上因扩张业务而新增的管理费用—1万美元—现在我们得出结论，你要在一年后达到10万美元的销售额，就得付出8万美元的成本。把这部分数据拆分到每天的花销来看，新的业务每天花费的成本为219.18美元。如果你再把这个数字乘以回款账期，也就是60天，你就知道总共需要追加多少投资了。为了保险起见，我习惯把回款账期的天数再多加20%，也就是拿每日成本乘以72天的账期，而不是60天。结论是：72天×219.18美元/天=15781美元。
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