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每一条规定的出台几乎都有其充分的合理性，至少制定人的出发点是积极的。当你制定这些规定的时候，它们看似都很有道理。然而，如果你不谨慎小心，你的这些规定会给你带来很大的风险，影响公司的发展。其中一个原因就是，员工本可以根据常识来满足客户的一些合理要求，而你的规定却在无形中削弱了他们这种能力。
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比如，在我所从事的行业里，客户经常会要求把托管箱运送到他们的办公室。我们会相应收取一定的送货费，如果是加急运送，我们还会额外增收一些费用。跟其他行业的情况一样，有时候客户事后会打电话来，就费用问题进行争辩。面对客户的强硬态度，我们有些客服代表很容易就让步了。针对这种情况，我制定了一条规定：未经主管人员同意不得擅自给客户免除费用。
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但是当问题出在我们这一方而引起争执时，这条规定就成了我们的绊脚石。比如说，某个客户下了一笔加急订单，结果因某种原因，箱子没有准时送达客户。客户会怒气冲冲打来电话，言辞激烈，拒不付款。他的客服代表这时就会说：“很抱歉。我们已经发货了，您必须得付清送货费。”
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“可是你们送得太晚了，我们根本没派上什么用场。”客户态度很坚决，“我们是不会付钱的。”
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客服代表招架不住，最后只能说：“这样吧，您还是跟我们经理说。”
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结果可想而知，经理在听了他的申诉之后当然会免掉这笔送货费。即便如此，客户仍然很难消气。他如此生气是有很充分的理由的。首先，因为货送晚了。其次，假若没有人投诉，我们还是照样收费。此外，客户非得把电话打到经理那里才得以免除费用。他心里肯定埋怨不已：“这服务也太差劲了。”接下来发生的事我不说大家也能猜到。因为这项合同的负责人被告知我们公司未准时送货也要照章收费，所以这样的解释也站不住脚了。
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等我意识到发生了什么事情的时候，我的那条规定已经给我们造成了损失。不用说，我把这条规定给废除了。这样一来，客服代表可以自行决定是否应该给客户免除费用。当我们出错了、理应承担责任的时候，我希望我的客服代表确实给客户免除了相关费用。难道客服代表就不会做出错误决定吗？是的，他们难免会犯错。不过，为了帮助他们减少错误，我们必须对他们进行培训。仅仅因为几个员工有可能草率地免除客户费用，我就出台了这么一条规定。回想起来，我显然也犯了一个错。我本该投入更多的时间和精力帮助他们自如地应对各种情况。
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这才是问题的关键。我们一般在什么情况下容易制定出不好的规定呢？不是当我们在积极攻克问题时，而是在我们想消极避免问题时。我们落入了一个陷阱，总是试图找到捷径和简单的答案。因此，一旦有一位差劲的客户成功逃过交费，我们就会对其他所有声誉良好的客户施以严格规定。或者是，一旦有一位员工在免除费用方面缺乏判断力，我们就强行限制了其他所有具有良好判断力的员工自行决定的能力。
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无论哪种情况，其结果都是降低了客户服务水平。我们的员工应该承担责任，但是我们才是罪魁祸首。如果你够幸运的话，你应该在损失过于严重之前就查出问题所在，然后当即废除那条惹祸的规定。这么做你心里多少都会感觉到难过，但是至少你可以将损失降到最低限度。你真正该担心的是你还制定了哪些暗中作乱，而至今仍未察觉的规定。
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要点
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第一点：客户可不愿意花钱供养你过奢侈的生活。千万别制造任何机会让他们产生这样的感觉。
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第二点：要养成定期小额涨价的习惯，以避免将来某一天你被迫大幅涨价。
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第三点：你的公司可能是你最有价值的个人资产。千万别因为毛利率降低而贬低了公司的价值。
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第四点：要当心你自己作出的规定。这些规定无意中会迫使你的员工给客户提供恶劣的服务。
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街头生意经：MBA课堂不会教你的 第11章 拓展业务的决定
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大多数企业主每年都要例行做一件事。通常是在每年的12月或第二年的1月，他们会坐下来，手拿一台计算器，边算边琢磨公司在今后几年预期达到的目标以及怎样达到这个目标。这件事对任何一家公司和业主来说都是很重要的，但却会有相当多的人因此而身陷困境。因为在做这件事的时候，业主们的所有精力都集中在商业计划上，而对人生规划则很少考虑。这实际上是一种错误的做法，要知道，人生规划应该是先于一切的。
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遗憾的是，我们中的很多人醒悟太晚，在这个过程中吃尽了苦头。如果你是在20世纪80年代问我有什么打算，我肯定毫不迟疑地回答：“要使公司资产增长到1亿美元！”至于除此之外我生活上还有什么其他计划，或者我为什么要拥有这么一家1亿资产的公司，这些问题我从来没想过。我的想法很简单，就是要一心一意发展公司业务、达到1亿资产。后来的事大家都知道，我确实如愿实现了这个想法。但是同时，我的生活简直一团糟。我没有时间过问家事。我没有时间外出度假。我更没有时间做我喜欢的事。当然，公司有一阵的资产确实达到了1亿美元，这多亏了我在第2章提到过的那次损失惨重的并购行动。紧接着，公司的资产开始大量流失。然后我就申请破产保护了。
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我前后花了三年时间才得以最终把公司从破产保护状况中解救出来。这次经历太惨痛了，我这辈子都忘不了，而且我希望以后这再也不要出现了。惨痛是惨痛，但是跟其他大多数类似经历一样，这次经历也是非常有教育意义的。别的不说，很大一个收获就是通过它重新反思了自己从商的初衷。最近，对于那些找我咨询的人，我通常首先就会问到这个问题：你一开始为什么想到要创业。
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我们可以想想迈克·拜切的例子。他于20世纪90年代中期联系到了我，向我咨询有关拓展业务的问题。他说他实在有必要雇用几位销售员，但他拿不准自己能否负担得起这笔开支。他在电话里问我是否愿意帮他制定一个计划。我答应跟他面谈。等我跟他见面时，我才知道迈克有一家以家庭经营为主的货运公司，负责托运纽约各大码头的集装箱。他这家公司已经运营了32年，当时的年销售额是170万美元。迈克说他想在5年内把年销售额提高到1000万美元或1500万美元。我问他：“为什么？”
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他觉得我这个问题很奇怪，就问我：“您是什么意思？”
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我说：“这样吧，咱们先把生意放在一边，不谈这个。生意只是达到目的的手段而已。我想知道的是，你的最终目的是什么？你生活中有什么长期的打算？在家庭生活方面五年内你有没有什么具体规划？你想要得到的是什么？你能抽出多少时间休息？”
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对于我这些问题，迈克从未思考过，也就无从给出答案。不只是他，很多人都没法作答。这些问题他得去跟他妻子好好讨论。他还得跟其他家庭成员探讨，其中几位家人也同时在他的公司里工作。最后，他决定了其实他真正想要的就是挣到双倍的薪水。他和妻子有两个孩子，家里住的房子太小了。他说他想赚够钱再去换个大房子。他还补充说，他想能定期休休假。这个假倒不必很长，大概每年两三个礼拜就够了。而此前，他没日没夜地一心扑在工作上，根本没有机会休假。
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我说：“这么说，你并不是想在5年内把资产提高到1000万美元。你可能也没有足够的资金来做这件事。即使你当真实现了这个目标，也要付出沉重的代价，你每周得工作7天，每天至少得18小时。到时候你连和家人见面的时间都没有了。”
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