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第二点要素是要懂得欣赏员工为公司作出的贡献。你得承认，你从公司享受到的所有利益都是别人努力的结果，你要对此心存感激。我们曾想尽各种办法向员工表达这种感激之情。举例而言，每当我们业务上取得一个新突破，就会组织一个箱子游戏，每个员工都可以得到一些现金作为奖励。我们也会购买大量的电影票，然后通过大幅打折优惠把票卖给员工。大多数员工都来自于城市中心的贫民区，如果没有公司的赞助，他们根本无法款待家人一起去看场电影。此外，我们还有一些不同赛季的优惠票，可以到当地观看各种比赛，比如扬基队、麦茨队、尼克斯队的比赛。但是，我们没有把这些门票赠送给客户，而是作为奖励发给那些为公司作出突出贡献的员工。
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我们有多种渠道向员工表达我们的感激之情，而且很多方法都是非计划性的。当纽约的地铁票价从1.5美元涨到2美元时，我们马上就给员工每周涨了5美元的工资。当然还有那次的小猫咪遗失事件。
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所有这些都只有一个目的，就是时刻提醒公司的员工们，他们都是我们这个组织里有价值的团队成员。这就是强大的企业文化的第三个要素。我想让人们体会到，他们是一个大于自己的整体的一部分，他们的工作有着更高的目标。毫无疑问，目标中的一部分就是给我们的顾客提供优良的服务。但是，我认为仅做到这一点还不够。我还想让人们都明白自己处于一个社团之中，而且这个社团所从事的事业是对社会有益的。
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我给大家举个例子吧。那还是几年前，按照传统，每年的12月公司会举行一个大型假日晚会。这个晚会通常会花掉公司一大笔活动经费。这一次，我们召集员工投票决定该怎么使用那笔资金。绝大多数人的意见是，他们宁可用这笔钱去资助当地的慈善机构。我们成立了一个委员会，联系到了附近的一所学校。那是一所特殊教育学校，孩子们一般患有自闭症或智障。我们想知道有没有可能给那些孩子们赠送一些圣诞礼物。那所学校的领导得知后非常感动。就像我们公司很多员工一样，那些孩子大都来自布鲁克林区贫穷的家庭。对于大多数孩子来说，我们送的礼物将是他们长这么大收到的唯一礼物。
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学校的老师把孩子们想要的礼物列了一个单子，从自行车到电脑到巨大的动物玩具。我的妻子伊莲召集了一批员工出去购买礼物。接着，我们在公司办公室腾出一些空地来，好让员工们聚集过来，一起把各种礼物包起来。在约好的那天，我们组织了一群员工前往那所学校。这些员工来自公司的各个部门和不同职位。去到那里后，我们把礼物分发给了孩子们，并与孩子们一起玩耍。
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接下来的事情很令人惊叹。房间里的气氛非常热烈。你能看到孩子们眼里的激动以及员工们脸上的自豪。我逐渐明白了，我们中的大部分人都没有足够的资金用作慈善事业，于是他们很珍惜这次机会，想给学校孩子们的生活带去一些快乐。我也是一样，但是除了那些孩子，我从我的员工身上也看到了同样的快乐。这次的体验让我们与周围的人完美地融合到了一起。
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那次以后，我们每年都要去一次那所学校。每次我都能从中获得一种强烈的成就感和满足感。这也提醒了我，从企业文化中能获得的最大好处就是：有机会跟我见过的最善良的人共事。
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亲爱的诺姆：
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我和妻子结婚8年了。我爱她甚于我的生命。几年前，我们创办了一家咨询公司，经营得还不错。但是，处理业务、饮食起居、吃喝玩乐、抚养孩子，我们做什么都在一起，两个人几乎从未分开过。成天都这样耗在一起，我们现在越来越感觉到有压力。我们很难把公司业务和私人问题区分开来。我想问的是，夫妻俩怎样才可以在把公司打理好的同时又保持和谐的关系？
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里奇
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亲爱的里奇：
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我跟我的妻子伊莲也在一块儿工作。她是我们公司分管人力资源的副总。我们结婚后不久曾尝试过一起做事。但后来有一天，她不想再继续共事下去了，于是她去了别的地方工作。20年后，她决定再试一次。现在一切都进行得很顺利。“你们得制定一些原则。”她说：“你们应该看到工作和婚姻生活之间有一条清晰的界限。你们还要知道什么时候该谈些什么，明确该怎样扮演同事和配偶两种不同的角色，要能分得清哪些行为在工作场合是允许的、哪些在家里才能被接受。但是，这种类型的安排倒不一定适合每个人。我也不能确定你们俩结婚的时间是不是足够长，能够应付这些差异。对于我们自己，在结婚的第八个年头，我们是没办法做到这一点的。如果你们不能制定出使角色分明的原则，或者，制定了却又不能遵守这些原则，那我建议你们还是考虑各做各的生意吧。”
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诺姆
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一种文化的演变
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这就是我们公司现有的企业文化。我的第一家公司完美快递当时的文化跟现在这种完全不同。起初，我根本意识不到我们是在创建一种企业文化。创业者通常都没有这种意识。最后公司呈现的那种文化并不是之前计划好的，而是它刚好就自然发展成了那样。当大家的注意力都集中在如何扩大销量、提供服务、支付账单、发送收据等等这些琐碎事务的时候，不知不觉中已经有一个小社团暗自发展了起来。这个小社团有自己特定的不成文的习俗、传统、着装规范、言谈风格以及行为准则。当你终于意识到了它的存在时，这种文化已经发展得很成熟了。到了那个时候，你唯一能企盼的就是你能喜欢这种文化，因为怎么说它都有可能体现的是你的性格。
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关于完美快递的企业文化，我可以描述成残酷而公平。那时候，我应该算是一个作风很强硬的企业人士，一心急着把公司资产扩增到1亿美元。所以，大家经常可以看到我在吼叫。有员工做错了事，在我看来，这种错完全是由于他们愚笨、粗心或者被误导了，我忍不住就会冲着他们吼。还有的员工，我觉得他们应该能够预见到某些问题，可结果呢，问题还是照样出现了，我气得只有大声呵斥他们。还有的时候，机会都到手边了，可我们就慢了那么一步，结果眼睁睁地看着机会溜走了，留我在那里干瞪眼发火。只要我们犯了本该可以避免的错，我的怒火就控制不住一下子蹿了上来。说真的，我不是有意想使大家难堪。只是当时我太郁闷了，而我这人又太没耐心了，遇事都想三下两下不出任何差错地处理完。幸亏最后我通常都能冷静下来，还不至于酿成什么重大损失，而且有什么事我也不会记在心上。暴风雨终将平息。事情过去了，我也就当什么都没发生过。
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对于我的坏脾气，公司的员工，至少那些一直留在公司的员工，后来也逐渐接受了这个现实。也许我这么说有些过于天真，但我真的不觉得他们因我的脾气对我抱有什么成见。他们明白，我每次生气都是有原因的。他们也知道，我每次冲他们发脾气都是对事不对人。可能我这人确实很聒噪，但是我对他们不薄，我付给他们高薪，对每个人都很公平，从不提任何无理的要求。只要他们能履行自己的诺言，我也从不对我的承诺食言。
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所有这些都在完美快递的企业文化中得到了体现。这种文化严格强硬、紧张激烈，充满了怒吼斥责之声。大家相互之间直率诚笃，没有人会花工夫去琢磨别人的感受。所有人对工作的态度就是：“我们来这儿就是干活，那就好好干吧，少说废话。”有些员工在这种环境里如鱼得水，发展得很好。他们喜欢这种紧张感，因为这令他们工作很有激情。当然还有一点也很重要，他们和我们有共同的价值观。正如我们对自己人和别人都一样严格要求，我们始终坚持绝对的诚信，努力做到公平对待每一位跟我们做生意的人。对于那些能适应这种文化的员工来说，完美快递是一个理想的工作地。那些感觉很不自在的员工当然会选择离开。
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我必须强调的一点就是，这种文化是在无意识中形成的。当时，我不明白我的性格和公司的企业文化之间存在什么关系。我一心扑在公司的业务上，满脑子想的都是尽快拓展业务之类的事情。直到1994年我的妻子伊莲加入了公司，当时完美快递刚破产，我们才开始发展档案存储业务，伊莲来公司后，我才开始正儿八经地对企业文化有所思考。主要原因就是伊莲的风格跟我的风格很不一样。说得更直白一些，我们不仅是不一样，在很多方面简直就是大相径庭。在我表现得过于直率鲁莽的时候，伊莲总是显得颇为善解人意。我关注的是员工对公司应尽的义务，而她关注的则是公司对员工应履行的承诺。我只在乎工作是否得以完成，而她呢，则希望员工在工作的过程中有所长进、心情愉快。
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不过我这个人思想非常开放，而且我总能听从妻子的建议，做她想做的事。所以，通常我都会让她放开手脚去尝试自己的想法，虽然有时候我也怀疑她那样做下去到底会不会有效果。最后证明她的做法不仅有效果，而且效果很好。整个公司的气氛开始有了变化，连客户都注意到了这些变化。他们说，我们的员工看起来比竞争对手公司的员工更快乐，他们更喜欢微笑，更乐于不辞辛苦地帮助别人。不用多久我就总结出，如果按伊莲的风格而不是我的风格去创建CitiStorage的企业文化，它一定能发展得更好。
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我的这种意识有几层很重要的含义。首先，我得修正我的行为方式。我改变不了我作为人的本质特征，但是我可以确保我没有阻碍伊莲按她的想法行事。要做到这一点，我必须让出路来，给我的经理人创造条件，让他们来管理公司的日常事务。另外，我还得找机会向每个人表明我是全力支持伊莲的。比如，她会组织员工参加一些游戏或比赛活动。这些活动包括让大家有奖竞猜，预估下一阶段公司存储的箱子总量会达到多少，号召大家一起竞相减肥，比比看谁减得最多，或者是组织大家比赛种植孤挺花，看看谁的花开得最漂亮。每项活动我都参与，有的时候是作为直接的参赛者，比如减肥和种花，其他时候我则是作为颁奖人，比如猜箱子游戏。
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除此之外，在公司内部推行这种企业文化也是我的首要任务。如果你想创建一个温暖和谐、能够培养扶持员工、对员工友好关爱的工作环境，那么你肩负的这种责任就显得尤为重要。当然，你不可避免会遇到一些质疑者和反对者。他们总会把你做的每一件正面的事变成负面的。他们会拒绝来开会。如果你坚持让他们来，他们就会装出一副无精打采、漫不经心的样子。他们背地里还会说公司的坏话，数落你有多虚伪。最糟糕的情况是，他们会想办法削弱你在员工中的威信。我们曾有过几位这样的员工。我们把他们找来，跟他们交谈，听他们讲述，向他们解释我们正在做什么，鼓励他们融入当前的工作项目。如果之后他们的行为还是没有转变，那我最后会把他们叫到办公室来，告诉他们我有个好消息要宣布：今后他们再也不必感到生气和痛苦了，因为他们不用再为我们工作了。他们可以自由选择一个能令他们更快乐的地方。这样一来，我们不仅把公司内一些消极因素给剔除掉了，而且我们还向其他员工表明我们是说到做到的。
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或许你会问：为什么加强企业文化建设如此重要？为什么不同的经理人不能有不同的管理风格呢？答案是：当然可以。不管哪一种风格，前提是任何风格都必须在公司企业文化的大框框里得到统一。你绝不能允许公司内部存在两种或两种以上的企业文化。一旦你放手让经理去创建自己的亚文化，你无异于是制造混乱和公司政治斗争。这些不可避免的冲突将在内部沟通、道德作风、协调合作等方面引发一系列的问题，最终还会造成人员的无序流动。员工将申请调换到其他部门，理由是那个部门的文化才是他们最喜欢的。到那个时候，公司就会出现各种文化并存竞争的局面，你也会因此失去一些好员工。不管出现哪一种情况，你都只会得不偿失，因为员工要浪费大量的时间和精力在公司内部事务上，这些时间和精力本该用来关注外部事务的，比如发展业务和服务客户。
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作为公司的主要负责人，你的职责是要确保不同部门没有形成各自不同的文化。在某些情形下，这很有可能是你最重要的职责。而且，这一职责你没法指派别人替你承担。如果是定义公司的企业文化，你倒可以让另一个人发挥他的关键作用，比如伊莲这样的人。但是，文化定义好了，还得有人去强化它，这个人非你莫属。你想创建哪一种文化，这并不是个大问题。关键是确保这种文化在公司是上下贯通的。尽管不同部门之间总会存在一些细微差别，但每个员工对所要遵循的行为方式的理解应该是相同的。
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亲爱的诺姆：
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