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当我成功实现了两种制度间的过渡之后，我得到了十分丰厚的回报。几乎所有的老板多少都有过这种担心，突然哪一天，公司的销售员会不告而别，而且还带走了他们手头上的老客户。而自打我采用工资制以后，已经彻底没有了这种担忧。我的公司已经有好多年没有出现过销售员辞职的情况，这当然很令人欣慰。但即使真有一两个要走的话，他们也绝对不会对我们的销量产生任何影响。从私人情面上讲，我对他们的离去总不免会感到遗憾。但我从不认为他们离开会导致我们失去客户或降低我们的销售额。
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事实上，我倒觉得靠佣金制失去销售员和客户的可能性更大，绝对比工资加奖金制大。对于习惯佣金制的销售员来说，客户就是一种保证。只要他们跟客户的联系还在，他们就觉得生存有道了。结果呢，他们很多心思都花在琢磨客户关系上了。他们确保客户是属于他们的，而不是属于公司的。所以，他们坚持不让公司的其他人与他们的客户有任何往来。他们想，如果客户见到的只是他们，那他们的饭碗就能保住了。
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为了保护自己和公司的利益，老板一般会出台各种机制，以防这些销售员跟固定客户关系过于紧密。一种方法是把公司销售员发展的新客户转移到客服代表那里，接下来就由客服代表来负责跟这位客户联络。还有一个方法是逐年减少佣金额度。比如说，销售员完成了一笔交易，他在第一年能拿到10%的佣金，第二年则会降到5%，之后，他可能就只能拿到2%的佣金。理论上讲，如果所得的佣金只占某个客户产生的销售额的2%，那么销售员就不会花太多心思在这个客户身上。不管这些机制能否真正削弱销售员对某个客户的控制，从根本上讲，它们其实都没有涉及实质问题。这些销售员怎么说都还不是一个团队的成员。他们关注的不是公司的发展，而是为了自己能独占鳌头。
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包括销售人员在内，我希望我公司的所有人都能在一个团队里工作。要做到这一点，我就得保证按同样的方式给每个人支付薪酬。请注意，我说的可不是每个人都拿到同样的薪酬。由于工作性质和难度有别于其他员工，销售员通常会比大部分人挣得多。这是合乎常理的。想想看，外科医生不就比实验室技术员工资高吗？但是，我想奉行的奖励制度应该是适用于所有员工的。也就是说，我希望每年根据公司整体的效益和员工个人的表现，来评定和调整他们的薪酬水平。
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如果你跟大多数老板一样，你有可能会摇头说：“是啊，这样确实不错。可是，即使我想采用这种制度，我也没办法做到啊。”除了销售佣金制，你实在没有别的选择。因为这个行业就是这么运作的，或者说，这就是激励销售人员的唯一办法。在大多数行业里，佣金就是标准，销售人员也都一直安于这个标准。对此，我毫无疑义。而且，我也认为佣金制是激励某些销售人员卖力工作的唯一途径。但这样的销售员都是些快枪手，将来迟早都是要做企业家的。我不想聘他们来我这里工作。我看好的销售员应把销售工作视为自己的谋生之道。之所以做销售，是因为他们喜欢这一行，而且也擅长这一行。他们心里没有打什么小算盘。他们工作的动力跟其他员工一样。只不过他们刚好入了销售这一行。
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这些销售员并不需要靠抽取佣金去做销售。是的，他们的想法同其他任何人一样，就是享受公平的薪酬待遇。但是他们还有一个想法也同其他大多数人一样，那就是能在工作中寻求到一种归属感。他们想成为某个整体的一部分。他们倾尽毕生精力在一家公司工作，图的就是这家公司能把他们视为团队里有价值的一员。
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然而，从本质上讲，如果你是冲着丰厚的佣金才去卖力做销售的话，那你根本没可能成为团队的一员。因为很大程度上，销售佣金制是在逼迫着你以自我为中心。非常遗憾的是，大多数销售员意识不到这个问题。他们已经很习惯于佣金制，沿袭的都是老一套的行事方法。假设他们参加一个销售职位的面试，他们一开始就会问：“佣金有多少？是按百分之多少抽取的？”如果你回答说你首先提供的是工资，他们一定会流露出不屑一顾的表情。对此，你可别费力跟他争辩，反正，我是不会这么做的。我可不希望初次见面就把一些好的销售人员给轰跑了。他们可都是被佣金制赡养得有些养尊处优的销售员。突然间，你想说服他们接受一种新的模式，他们在心理上是没法认可的。所以，我不想冒险这么做。我要做的是使他们逐渐明白这种模式的价值所在。当然，这不是三五天就能实现的，而是一个长期的过程。
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因此，对于公司新聘的销售员，我们还是采用他们以前适应了的薪酬制度：工资加佣金。差不多过了两年左右的时间，我们就可以决定要把他们中的哪些人留下来。决定好了之后，我会亲自过去对他们说：“嗯，是这样的。你来公司也有两年了。我们想让你留下来长期在这里干。我们将把佣金那一部分扣除，然后提高你的工资。你的收入不会遭受任何损失，相反，你的收入会变得更稳定。你认为今年你会干得不错吗？我愿意保证你今年有好的收入。一旦你今年确实完成得很出色，那么我还可以进一步确保你下一年有更好的收入。即使遇到了经济不景气的年头，连续几年你的业绩都不太理想，你也不必担心收入锐减。你还能继续拿到你那份工资。我们想让你有一种稳定感，收入能得到保障，因为我们对你寄予厚望，希望你能在公司安心长久地干下去。”
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然后，我会向他们解释我们的年度绩效评估程序。因为大部分人对此还不理解，所以详细的解释是很有必要的。首先，我们会对上一年度公司的效益和下一年度的效益做一个评估和预测。下一步，根据前面这个评估，我们设定出薪酬的一个涨幅范围。每位员工的涨幅都界定在这个范围里。但是，具体涨幅多少得参照每个人的年度业绩。
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我们可以看到，按照这个程序，销售人员的薪酬奖励也是根据公司的效益和个人的贡献来定夺的。这跟公司的其他员工并无区别。这么做的逻辑很简单，我们想改变他们的思维模式。我们想让他们关注如何最好地为公司服务。这会牵涉很多方面的工作，有的跟销售直接相关，有的则没有直接联系。比如，跟其他同事合作共同解决某个客户的问题，帮助公司回收账款，愿意把时间花在一些重要项目上，即使这些项目短期内不会带来任何销售业绩。
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通过这种方式，他们完全发展成为了公司这个团队的成员。而且，从长远来看，他们最后赚到的钱一点也不会比单靠佣金制赚的少。我就是这样给他们讲的。除此之外，我还指出，按照我们这种制度，他们还能够享受更长的休假。他们不必担心休假期间他们那些客户没有人打理，因为公司团队的其他人随时都可以抽身替他们处理任何问题。最关键的一点就是，他们能够成为一家蓬勃发展的企业的一分子，这让他们有一种满足感；而同时，即使公司遇到危机，他们也不用自谋生路，这不就是很多人渴求的安全感吗。
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尽管听起来这些都很有道理，但总有一些人比其他人更难说服。我有过一位很出色的销售员，叫帕蒂·坎纳。她特别顽固，好几年都不认可我们这种制度。不过，最后她还是转变了，接受了我们这种从佣金制到工资制的过渡。
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过去20年间，我采用工资制雇用了大量的销售人员。我可以很明确的告诉你，我们的这种制度在实际中是非常有用的。而且，每个人都不同程度地从中受益。当然，我也承认，我是其中最大的受益者。我得到的是一家有超强凝聚力的公司。我所有的员工都通力合作，齐头并进。一直以来，我都告诫自己不要浪费时间担心会有销售员离职，甚至带走客户。不过，现在的情况是，我根本就不需要提醒告诫自己，因为很长时间以来我都没有为这种事情操过心了。这真是难以想象。应该说，这才是我最大的收获：心灵的宁静。
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亲爱的诺姆：
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我曾听你说过，如果公司经营有道的话，离职的员工应该是不会带走公司的老客户的。那么，我究竟是哪里做错了？我给了我的那些项目经理和销售员很多自由空间，他们怎样跟客户打交道，我都不会干涉的。但是没过一两年，他们就辞职了，还把手头的业务也卷走了。每次出现这样的情况，我都感觉心如刀割，就好像收到国税局的来信一样。
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查尔斯
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亲爱的查尔斯：
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你还是好好反省一下你招聘销售员的方式吧。读了你的来信，我感觉你实际上应该做得更好，能招到那种愿意长期替你效力的销售员。而且，你还要变得更积极主动。如果你和公司运营部的人没有跟客户定期联络的话，你就等于是自找麻烦。只有定期跟客户取得联络，你才能确保这个客户是属于公司，而不是属于哪个销售员的。当然，我会尽量做到不冒犯他们作为销售员的利益。事实上，他们对于我能参与他们的工作表示欢迎。我的存在多少给了他们一种竞争上的优势。如果非得说他们会有什么理由拒绝我这么做的话，那除非就是他们根本没把公司的利益放在心上。
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诺姆
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全民皆兵
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在我看来，销售应该是一种团队活动。我说的团队，不仅仅是指销售团队。长久以来我一直笃信，在任何一家公司里，人人都是销售人员。我的意思是，每个员工在销售过程中都起着一定的作用。不管是你在哪个部门，运营部、客服部或者财务部，你都会对客户发挥一定效力。不论好坏，这种效力都将影响到销售团队能否完成交易和维持客户。然而，在过去很长一段时间，我曾以为非销售人员对销售业绩的影响肯定是间接的。非销售人员怎么可能直接影响新交易的达成与否呢？对此，我实在无法想象。但后来的一件事，彻底改变了我对销售的这种看法。
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说起来，我还得感谢我的妻子伊莲。当时，我们陆续收到一些客户的投诉。他们的投诉主要是针对公司的接线员。他们打电话进来咨询，而有些接线员应答的态度欠佳。伊莲除了负责其他事务，还是我们公司人力资源部的经理。这种投诉已经有好几例了。她当即决定采取行动解决这个问题。她找到了一家专门负责培训电话客服代表的公司，并同他们取得了联系。很快，那家公司就派人过来给我的员工进行了为期三天的培训。培训公司声称，这一培训项目将对每个员工都有好处。因此，伊莲决定让所有60名全职员工都来参加这个培训。这60人大约占了公司员工总数的一半。
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这次投资花了不少钱。光培训师一个人就是1万美元，还有60名员工的三天带薪培训。不过我很怀疑到底最后能有什么效果。据我所知，想让一个人的行为习惯发生长久的改变，是十分困难的。我断定这种效果最多持续三个星期。不过你也知道，我不喜欢打击那些敢于尝试新事物的人。况且伊莲也不是个轻易改变主意的人。对此，我也就听之任之了。
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我必须得承认，我当时确实很好奇，想看看员工对这个培训项目会有什么反应。毕竟，这是我们头一回搞这方面的培训。大部分员工都来自中心城区，他们没有多少机会上学接受教育培训。即便如此，他们刚开始培训就表现出很强的兴趣。真可谓如鱼得水。看得出来，他们都很珍惜这个学习新技能的机会。培训师教授了很多实用的知识，包括接听电话的技巧。他们听得聚精会神，而且全部都吸收了。
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出现这种可喜的势头，可真把伊莲给高兴坏了。后来，她又想了些办法让这种大好局面顺势发展下去。她设计打印了一些表格，给员工们发了下去。通过填写表格，员工们可以汇报他们的所思所感，比如学到了什么技能，最喜欢的是哪一部分，还需要得到哪方面的帮助。除了这些表格，伊莲还从那家培训公司买回了一套录影带，总共16盒，可以用来组织员工观看和讨论。可问题是，具体怎么使用这些录影带呢？伊莲以前也当过老师，但是在培训员工方面她可一点经验都没有。结果，她别无他法，只能现学现卖。她计划每两周组织员工进行一次讨论，每次12名员工，培训时间为5个小时。在讨论之前，她会先播放一段录像，然后让参加者讨论录像中涉及的问题。她还专门针对讨论组的成员构成制定了一条规定，也就是每次参加讨论的员工必须来自各个不同部门，而且分小组讨论时也要确保成员匹配上有变化。现在看来，这条规定真的是起了至关重要的作用。伊莲当时这么规定，主要是想让参加者能有机会跟其他部门的员工进行交流和沟通。这种机会在平时的工作中是很难碰到的。通过这种互动模式，伊莲期待出现意想不到的结果。
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