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我本人并没有去参加伊莲组织的这些培训讨论会。不过晚上回到家，我们俩总会在一起谈谈事情进展得怎样了。真没想到，员工们对这个项目表现出了极大的热情，而且在整个交流过程，他们也增进了彼此间的感情。每次谈起这些，伊莲就抑制不住地激动起来。她告诉我，参加者很愿意被点到发言，他们愿意跟大家一起分享自己的故事。他们畅所欲言，动情地讲述着他们作为顾客的经历和公司曾发生的往事，以及他们是怎样把生活中学到的技能应用到工作上的。比如，在一次讨论时，一位名叫丹尼斯的客服代表主动发言，点名表扬了公司的一名仓库工人克里斯。她说，一个星期前，克里斯为了确保货箱完整无误地送到客人手中，排除万难，想尽了各种办法。最后，那位客户终于拿到了他的那几箱货。客户因此不胜感激，并对克里斯大加赞赏。丹尼斯想通过这次讨论会替客户转达感激之情。多亏了她，否则的话，别说其他人，连克里斯自己都不知道有这回事。
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事实证明，这个培训项目有一个很大的优势，那就是能在不同部门的成员之间建立联系，使他们增进相互间的了解。我们曾花了很大心思培养公司员工的团队合作精神，但是收效甚微。现在我才意识到，只有当不同部门的员工坐在同一个房间，交谈，倾听，他们才能真正理解什么是团队精神。不管原来是陌生还是熟悉，每个人之间到这一刻才真正发生了联系。他们对别的同事工作中遇到的问题开始有了深入的认识。他们也了解到一项业务的完成要经过哪些流程。员工之间相互依存的关系也变得很清晰了，比如，司机的工作离不开客服代表，而客服代表的工作又离不开仓库员工。在这个过程中，大家不再像以前那样只盯着自己那杯羹，而是开始从整个公司的角度来思考问题。
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而伊莲也不失时机地强化客户服务意识。她说：“你们知道吗？给你们付薪水的不是我。是那些客户们。我这里只是个中转站。”她提醒大家别忘了以前得过的奖金，那是在公司的箱子总数再创一个新高时通过玩游戏的方式发给大家的。“是客户让这一切成为可能。”她说，“你们有时看到诺曼或公司其他人会带着来访者参观公司。要知道，这些人可都是我们的潜在客户啊。我们要让他们感觉到自己在这里是受欢迎的。也就是说，我们要对他们微笑，主动打招呼，以示友好。”
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没过多久，我们的努力付出终于得到了回报。客户的投诉率大幅减少了。有些客户甚至打电话问我们公司是不是雇用了新的接线员。同时，客户对我们服务的满意度也直线上升，公司经常收到他们寄来的表扬信。对于那些收到表扬信的员工，伊莲也有所奖励，每封表扬信奖励25美元现金。只不过到了后来，收到表扬信的员工越来越多了，我们没法全部奖励现金。所以，我们就改发礼券和球赛门票。发现金还是发礼券，这已经不重要了。赞誉之声还是接踵而来。这个培训项目开始后仅仅6个月内，我们收到的好评、电话和表扬信不计其数，甚至比过去14年收到的总数还多。
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可想而知，我有多惊讶。我告诉伊莲，我不敢相信我们的员工发生了这么大的变化。他们不仅对客户更加友好，而且相互之间也变得更为友善了。伊莲说，她和员工们曾经讨论过内部客户的问题。内部客户是一个与外部客户相对应的概念。在员工们看来，服务好内部客户和外部客户同等重要。看来，那次讨论确实给大家留下了深刻印象。在处理客户的特殊要求方面，我明显感觉到员工的能力有了很大提高。假设现在有客户需要我们在短期内收集大量的文档资料。如果是以前，一定少不了我或者其他经理的参与，而且效果往往不好，因为我们不可避免地会扰乱公司系统的正常运转。但是现在情况就不一样了。公司整体的团队精神增强了，员工们通力合作，确保有效处理这些特殊要求。而且，令人欣慰的是，在这个过程中，他们一点也没给公司添乱。
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话说回来，我感受到的最强烈的变化还是来自于我们的潜在客户，他们是那些正考虑是否把业务交给我们的人。多年来，我们一直都很重视向客户介绍我们的工作环境。每一次有客户来参观时，我们都会带他们到库房一带转转，给他们看贴在墙上的那些图表，这些图表反映了我们的员工在箱子游戏中的进度。这个游戏是为了奖励员工为增加存储的箱子总量所付出的努力。访客通常的反应是：“哇噻！我能申请来这里工作吗？”有一个新客户甚至写信告诉我们，他要将他的5000个箱子全部交给我们。希望能帮我们攒够箱子数，从而晋升到下一级，这样我们的员工就可以拿到奖金了。由此，我也意识到了，在某些客户决定要不要跟我们签合同这个问题上，我们的员工是可以发挥他们的作用的。但我没想到的是，他们的作用居然可以大到这个程度。这全得益于伊莲的那个培训项目。
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我真正体会这个项目的优势所在是在那之后的某个下午。当时，公司总经理路易斯刚带一位目标客户参观了公司。按之前安排好的，我们要在参观结束时进行会谈。会谈的地点是在我的办公室。等大家都入座了，我问那位客户是不是也在考虑其他供应商。他回答说：“是，有两家。”然后，他就告诉了我是哪两家公司。我一听就知道，这些都是我们主要的竞争对手。
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按以前的惯例，我一般会客套地对别家公司美言几句。接着我会说，如果你跟他们打交道当然会很愉快，但是如果你跟我们合作的话，前景会更好。但是那天我突然换了台词。我问：“那您有没有看出他们公司跟我这里有什么不同？”
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“嗯，我确实感觉到了不同。”他说，“你的每一个员工都对我微笑示意，还打招呼问好。这可是我以前从没见过的。他们一定很享受在这里工作。”
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“我也希望如此。”我说，“真感谢您能注意到这一点。”
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“你知道吗？就是这一点，让我决定把业务交给你们。”他说。
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我整个人都惊呆了。要知道，我们此前可从没当场就赢得交易的。“太棒了。”我激动地说，“我想，您的决定不会有错的。”
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事后，我仔细回想了这件事，突然明白了，很长时间以来，我一直在犯错。我错以为档案存储业务的销售成败与否取决于老板和总裁的表现。实际上，真正的主力选手通常是员工自己。即便员工没有最后的发言权，但是他们提供了全部的信息，而客户恰恰就是根据这些信息来做出购买决定的。作为普通员工，他们很自然就把自己同其他员工视为一体。这就是他们对我们的企业文化作出如此热烈的响应的原因。
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这也是为什么有时候一线员工也有可能促成一笔交易的原因。从那以后，我总是尽可能多地给他们安排这样的机会去实现自己的价值。
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要点
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第一点：销售员是你在市场上的代表。要确保你选择的销售员能够恰当地代表你。
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第二点：要当心快枪手以及有潜力成为企业家的销售员。不要雇用业内的销售员。
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第三点：销售佣金制容易造成公司内部的分裂，不利于创建团队。万不得已，一般不要采用佣金制；即使采用了佣金制，也要尽快想办法转轨到工资加奖金制。
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第四点：所有的员工都会影响销售量。即使这种影响不是直接的，至少也是间接的。只要培训得当，你就可以教会他们如何发挥直接作用。
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街头生意经：MBA课堂不会教你的 第15章 求助！谁能为我指点迷津？
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关于如何建立和发展业务，此前我们已经谈了很多，包括各种实践活动、实战经验和实用原则。然而，无论你处于创业的哪一个阶段，你都得面临另一个挑战，那就是怎样获得好建议。我们会在某个时刻感到非常无助和绝望，脑中一片混沌，看不清下一步该怎么走。几乎每个人都有过这种经历。这时候，我们最需要的就是有人能倾听我们的心声，能跟我们交谈，能给我们指点迷津。即使我们得到的不是建议，但至少可以帮助我们从另一个角度看问题，这些人能帮我们驱散迷雾。而这样的人通常不在公司内部。
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就算你还没到绝望的地步，这样的人也仍然会对你有帮助，尤其是当你遇到的问题很令人抓狂时。作为非业内人士，他们可以给你提供局外人的观点。毕竟，你所看到的问题可能并不是真正的症结所在，所以，你想出的解决方案也就有可能起不到实质作用。出现这种情况，部分原因是因为你在这个问题上陷得太深，缺乏全局观。你看到某一个部分出了问题，却不能把它同其他部分联系起来。这样一来，你本来可以从别处获得解决问题的灵感或方法，但因为你思维短路，很容易就错过了这样的大好机会。除了这个原因，还有其他因素。比如说，因为每个人都受自身的性格和才能所限，我们倾向于寻找某种让自己感觉最舒服的办法。所以，工程师更愿意从技术上解决问题，会计师想的是怎样从财务上谋求解决之道。而销售人员呢，当然喜欢把目光盯在销售环节上—即使这个问题跟销售毫不相干。
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有一个例子可以很好地说明这一点。迈克·拜切，我在第11章提到过他。我第一次见到他时，他正经营着他的家族企业—一家货运公司，年销售总额约170万美元。十年后，这家公司已经发展成为兼营货运和仓储的大公司，年销售额高达1100万美元。他的司机中有一些是独立承包人。这些司机去新泽西的各个码头提货，把那些重型船运集装箱送到当地的仓库，然后在那里卸货。其中有几间仓库是属于迈克本人的，他的公司给一些客户提供仓储服务。其他一些客户有自己的仓库。他来见我时，考虑的就是后者。
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