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斯蒂文花了一段时间才学会这些生意经。他在第一年，也就是1997年，完成的销售量远远超过了博比在第一年取得的，不过毛利润比博比低。尽管斯蒂文赚回了他的薪酬津贴，但公司却并没有达到收支平衡。因为实际上整个过程中，都是博比和海琳在扶助着斯蒂文。所以我们又退回去，再一次将注意力集中在毛利润上。斯蒂文慢慢理解了其中的道理。到了那一年的8月，我们就已经明显看出，无论是在销售量还是毛利润上，1998年对于斯蒂文个人来说都是突破性的一年。
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接下来就是我们面临的第三个重要挑战：如何让斯蒂文保持集中的精力和强大的自我驱动力。
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那一年的秋天到了。博比、海琳和斯蒂文打来电话想约见我。他们为下一年度想出了一个补偿计划，目的是想激励斯蒂文，让他有动力超额完成计划书中的任务。如果按时完成了额定销售量，他每月就可以领到固定月薪。除此之外，对于超额完成的部分，他还可以提取一定的佣金。他们想知道我的看法。我直接告诉他们，这不是个好主意。
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我个人不赞同支付佣金的做法。什么原因？在第14章我已经解释过了。当然，对那些新聘的销售人员，有时候我也不得不支付一些佣金给他们。但最终我会把那些业绩突出的销售员的佣金直接转为他们的工资收入。这样做，对于他们，对于我和整个公司，无疑都是更好的选择。有了固定工资，销售员工作起来会感觉自己是这个团队的一分子。如果采用支付佣金的方式，你只是在激励他们各干各的活，各自完成各自的目标。
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我担心这种情况也会发生在斯蒂文身上。比如说，他每月的目标销售额是20000美元。假设离月底还有三天时间，他的销售额到了18000美元。此时，博比和海琳让他帮忙填写一些邮购订单，或者博比和海琳要外出一阵，留他一个人打理办公室。这时候，斯蒂文会怎么想呢？再或者，已经到月底了，斯蒂文发现自己面临着两难选择,是为高利润的客户提供服务还是去多拉一些低利润的订单前者当然对公司更有利，但后者对他本人的好处是很明显的。佣金制会使公司内部产生分裂。他们提出的这个计划肯定会导致斯蒂文和父母关系的破裂。如果斯蒂文每月拿一份固定工资，然后，根据头一年他为公司带来的效益，每年都对他的月薪进行一次调整。我问他们，这样岂不是更好吗？如果他业绩特别突出，他当然应该得到一笔奖金。但我们不是更应该激励人们为公司的整体利益(而不是个人业绩)去努力吗他们好好想了想我的这番话，最后都觉得很有道理。
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就这样，7年后，博比和海琳抵达了又一个里程碑式的阶段。他们成功挺过了创业初期的艰难历程，确认了这个业务的可行性，几次达到并超越临界状态，成功地培养出了另一个销售人员。到了1998年底，公司的销售总额已达到72.5万美元，平均毛利率是38%。回想起最初1992年16.23万美元的销售额，这真是不小的突破啊。但现在他们又遇上了新的问题。现在公司总共有三个全职人员，还间或有几个兼职的文员，这么几个人就几乎把家里的空间全占用了，更别提那些库存的电脑设备了。他们把后院的一个棚子当货仓用，地下室早就塞得满满的。甚至连孩子们以前的睡房都变成储物室了。房子里再也没有什么地方可以腾出来用了。
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用不了多久，博比和海琳就得作出决定，是搬到别处做生意，还是不再扩大业务规模？他们思想上还没做好准备，心里一点底都没有。
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亲爱的诺姆：
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我经营着一家有300万资产的企业，花钱雇了几位顾问—会计师、律师等等—但我还是感觉孤军奋战，力不从心。我上哪儿可以找到一个可以随时跟我交谈的人呢？
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亨利
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亲爱的亨利：
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首先，你这种孤独困惑感其实是很常见的，我对此表示理解。企业家总是独闯单干的，很多时候我们都是在黑暗中暗自摸索。实际上，孤独感是我们面临的最大的挑战。但很幸运的是，现在有很多地方你都可以去。比如，行业会议，商业峰会，网络社群，还有一些类似于退休经理服务团(SCORE)和小企业署(SBA)的咨询机构。在这些地方你能得到很多公正的建议。如果你是想向一位仍然活跃的商界精英面对面地咨询，那你就看看你附近有没有哪个企业是你特别仰慕的。然后告诉我，我可以写信或者打电话替你联系那家企业主。
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诺姆
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互联网带来的商机
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与此同时，整个商业环境正在发生急剧变化。特别是互联网的出现，带来了无限商机和挑战。虽然我个人并不看好各种基于网络的新型商业模式，但是互联网毫无疑问会成为许多传统企业的一个强有力的销售工具。博比和海琳的业务也受益于互联网这种新兴模式。事实上，互联网彻底转变了博比和海琳作为销售人员的传统角色。
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他们俩早已习惯按传统模式行事，比如电话寻访潜在客户，预约会面，拨打销售电话等等。1997年，他们遇到了一个意外的机会，有人免费为斯通夫妇提供了一个网址和一个月的使用权。当然前提条件是他们会在免费试用期过后每月付费25美元。他们欣然接受了这项免费服务，随即就把他们的产品列表、公司名、地址和电话都挂在了网页上。不出几天，他们就陆续收到了订单，这笔新增的销售收入足够支付一年的网址使用权了。
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有这么多新增的业务，斯通夫妇当然喜出望外。不过他们还没有真正发掘出互联网的销售潜力，直到第二年，博比在原来的基础上又建立了一个新的网站，开始自学如何利用互联网进行有效营销。他最关注的是各种搜索引擎。他利用各种技术和工具，使自己的网址能够位于搜索引擎中同类产品的前列，这样一来，顾客通过搜索点击链接，自然就被吸引到了他的产品页面。让我们举例说明：如果有人在Google输入“DLT条形码标记”，他的公司Data-Link Associates就会出现在搜索页面的第一或第二条。
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随着博比和斯蒂文互联网销售技术的提高，公司的销售额开始飞涨。1998年增长了50%，1999年几乎开始翻倍增长，总额达到140万美元。2000年再次稳步增长至150万美元。这其中，Data-Link公司有95%～98%的新业务都是来自互联网。而唯一的非网络客源则是来自中介。
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我觉得这中间最有趣的，就是互联网对博比和斯蒂文这样的传统销售员产生的巨大影响。这些影响体现在很多方面，比如他们从事的业务、经营的方式以及对公司产生的意义。对于他们从传统销售模式转向网上促销的整个过程，我至少可以总结出6个方面的重大变化：
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1.更有力地吸引潜在客户。他们再也不用像以前那样，得自己亲自上门去寻找客户。博比和斯蒂文现在做的是想办法让客户来找他们。这一变化影响重大。一方面，这彻底地颠覆了销售人员和销售对象之间的传统关系。有了互联网，销售员再也不用成天抱着电话纠缠目标客户，他们现在只需要回答客户的问题。这给销售人员带来了显而易见的心理优势，从而使其大大提高了销售额。
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2.更充裕的销售时间。到了2001年，博比几乎都不想起他上一次匆匆忙忙开着车去跟一个电话预约的客户见面是什么时候。斯蒂文也至少有一年没有打过陌拜电话推销商品了。陌拜电话有其自身的优势，对此我深信不疑，但是我也承认它确实很费时间。你得花好几个小时反复打电话，找到负责人，然后跟他们安排预约见面，再赶去赴约，等等。有了互联网，博比和斯蒂文再也不用花大把时间干这些事情了。他们把更多时间用来跟进网页上的信息，比如，解答客户的咨询，完成交易，下订单。同时，还有不少时间省下来可以仔细研究销售数据、明确销售动向。比如，是不是某些产品走俏市场了？公司应不应该就某项产品组织一次促销活动？公司的网页是否需要修改？博比有没有必要调整一下搜索引擎的设置？
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3.更经济、更轻松快捷地接触客户。Data-Link的新客户基本都是互联网使用者，后来发现就连那些老客户大部分也是上网的。建了公司的网站之后，斯通夫妇惊喜地发现，有相当一部分固定客户很喜欢访问他们的网站。这样一来，博比和斯蒂文就能更快更经济地接触到差不多所有客户。以前，他们得浪费时间和金钱给客户邮寄产品宣传册，发传真，趁客户上班时间给他们打电话。现在好了，客户们直接从他们的网页上就能浏览到有什么新产品或者有什么促销活动。博比和斯蒂文可以足不出户，随时上网发电子邮件与客户直接交流。
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4.更广阔的市场。互联网最大的魔力就在于能够消除地理障碍。在建起网站之前，Data-Link的市场范围相当有限，只覆盖到纽约、新泽西、费城和康涅狄格州—这些州距斯通家比较近，方便开车来回跑。为了争取到客户，博比和斯蒂文得亲自过去跟他们见面。而上网之后，Data-Link的客户群已经覆盖到了远至澳大利亚、南非、新加坡和阿联酋等国家和地区。
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5.更高的信用卡销货率。对于小公司来说，最头疼的莫过于你想让客户采用信用卡付费，但又不敢确定客户能不能接受这种方式。可如果长期都得跟成百上千的小账单打交道，这也很令人抓狂。用信用卡支付当然能省不少事，但如果你是主动去推销产品，你就很难说服那些潜在客户接受信用卡付费的方式。然而，一旦是客户自己通过互联网找到你和你的产品，情况就不同了。在Data-Link使用网络销售以前，大约只有1%的销售额是从信用卡上划账的。现在呢，比率已经上升到接近20%了。结果，与1997年相比，2000年全年算下来，海琳·斯通要少寄出250份账单，也少了250次收账的烦恼。
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6.更好地解决了一次性客户的问题。虽然大多数企业都想跟老客户建立长久牢靠的关系，但你得经常给这些固定老客户提供打折优惠。对那些只购买一次产品的新客户就没这个必要。所以，时不时发展一些这样的新客户也不错。但问题是，要找到这样的客户通常很费财力，而收他们的账又颇费周折。而通过网站吸引客户，Data-Link公司就能轻松找到一次性客户了，而且也能很方便地解决收费问题，比如可以说服他们使用信用卡支付，或者等收到他们的支票后才发货。
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