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这个道理说起来简单，实践起来可就不容易了。大多数企业家生来就缺乏耐心。想想看，一般人是怎么开始做生意的？还不都是凭着当初一股强烈的冲动，想有所成就，想实现梦想。但这种引领你创业的冲动，一旦你没有学会好好控制住它，就会变成你最强劲的敌人。我自己也是屡受重创，才意识到急于求成的心态有多么危险。
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正是由于缺乏耐心，我在20世纪80年代末接手了一家问题重重的公司。我心里也清楚，这是一桩麻烦交易。内心深处仿佛有一个声音在质问我：“你疯了吗？你脑袋进水啊，还自找麻烦？你知道吗，你这样只会把全公司的人都拖下水。”可是，当时驱动你的只有紧迫感，你哪里还听得到那个质问你的声音啊。你已经顾不上直觉的合理判断了，你给自己找借口，你暗示自己该听什么不该听什么。我以前也接手过其他濒临破产的公司。我知道该怎么跟销售员打交道。我有能力应付他们扔给我的问题。嘿，瞧瞧吧，我简直就像超人一样啊。
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所以，我意已决，最后还是签下了那个协议。后来发生了什么你们都知道的。（还不知道的，可以翻回到第2章，那里都讲了。）往后的三年里（在第11章讲到的），我苦苦思索我出错的地方。我发现，我的错误还不仅仅是决策上的那么简单。当时我之所以会作出那个决定，这跟我自身的性格特点有关。我的性格里有一种对迅速的成功不可遏止的强烈渴求。我做事情过于武断，只考虑当时的情况，而不是从长计议，更没有跟其他人商量讨教的习惯。一旦我给自己设定了目标，我就一心只想达到它，也不管这个目标到底正确与否。而且，回顾以前，我还意识到，我的这种个性让我一错再错，无论在私人生活中还是生意场上，我都吃尽了苦头。不管怎么样，我都得想办法控制住这种性格导致的不良倾向。我知道它们已经根深蒂固，可能没法根除，但我无论如何也不能让这些不良倾向主导我作任何决定。
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因此，我后来给自己定了一条原则：一定要先冲个澡再作任何重大决定。
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我这里说的重大，是指那种会产生广泛影响的决定。这当然不包括日常事务。日常事务来了，你只需按部就班去打理就行了。可如果有一个好机遇出现了，或者有个麻烦问题需要处理，再或者，我们要对常规方式做一些调整改变，在这些情况下，我一般都是先冲个澡，然后才开始作决定。这么说你明白吗？我的最佳思考时间是冲澡的时候，但我白天是无暇冲澡的。所以，我实际上是告诉自己要把这个决定暂缓一下，等24小时之后再看看。这么做是很有难度的，尤其是刚开始实践的时候。我习惯于立刻就作决定。如果有人要我做什么，我很难对他们说：“我得好好考虑一下。现在我不能答复你。”
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我需要的是一种内在机制。这种机制能让我慢下来。我自行发明的这个冲澡原则刚好能发挥这种作用。这相当于是敦促我自己要学会等待。这个原则让我不得不停下来，好好考虑这个决定的利害关系，耐心听听别人的意见。虽然我经常会重复开始阶段做过的事情，但是第二次、第三次重复做时，我信心倍增，因为这时候我经过反复思考，心里已经有底了。这个思考过程有时可以帮我避免犯错，有时还能提醒我不要错失良机。
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慢慢地，我的冲澡原则变成了一种日常习惯。当问题出现时，我学会了充分认识它的紧迫性，然后第一时间采取行动防止问题恶化。现在，每当需要我作重大决定的时候，我都会下意识地推迟作这个决定。公司的那些经理都说我这是拖拉，其实他们哪里明白我的用心。我这样做是为了让我的无意识有机会发挥作用。我是在确保我的紧迫感不会淹没了内心那个质问的声音。我注意到其他成功企业家也有这个特点，尤其是那些数年来都有效经营着公司的企业家。没有什么急事能让他们紧张得感觉天都要塌下来了。不经过深思熟虑，他们是不会贸然作决定的。他们知道该先退回四步，权衡各种因素，然后再冷静向前行。
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然而，向后退对年轻企业家来说是很不容易的。他们眼睛牢牢盯着的是前方。当然，他们是担心会失掉摆在他们面前的机会。这种急于求成的心态，对于那些精明的销售员来说，可就是可以利用的大好机会了。他们会让你相信，一旦今天错过眼前这个机会，明天就再也抓不着了。这时，他们看出来你心里很着急，然后就趁机怂恿你迅速作出决定。不过，随着年龄的增长和经验的丰富，你逐渐会明白两件事：首先，这个世界充满了机遇，你抓住的往往只是少数；其次，真正的机遇是不会消失的。自从采用了我的冲澡原则，我就再也没有错失过一次机会。
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而且，说起来，冲了这么多次澡，我现在也算是咱们城里最干净的执行总裁了。
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要点
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第一点：做生意的窍门随处都可以学到，你要做个有心人。
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第二点：解决问题的过程分两步：首先，要努力降低危害、防止问题恶化；然后，要找出问题出现的原因。
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第三点：准备充分是一个关键的竞争优势。除非你已经反复研读，不要轻易认定你对合同很熟悉，即使是多年的旧合同，也不能想当然。
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第四点：越是有人催促你作决定，你就越要坚持原则从容不迫。
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街头生意经：MBA课堂不会教你的 第17章 继续关注斯通夫妇
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本书是从我的朋友博比和海琳开始的，我也想以他们来结束。这么多年过去了，我一直与这对夫妻保持着密切往来，看着他们的年销售额逐年攀升，从1992年之初的16.2万美元增长到了2007年的320万美元。回望他们这段征程，我觉得其间有几个重大里程碑。
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第一个里程碑出现在他们入行四年半的时候。当时他们到达了一个转折点。这个转折点是任何一家创业成功的公司迟早都要经历的。有一天你突然发现，除了你自己之外你还需要雇用另一个销售员，这就表明你的转折点已经来临了。这跟你需要办公室文员或者跑腿的办事员不一样。单靠你自己一个人打理不过来公司的杂事，所以你需要这样的文员或办事员来帮你。但是，一旦你想雇用的是一个销售员，性质就完全不同了，这就等于你作出决定要拓展业务了。这个决定作得好不好，对你和你的公司将有长远影响。博比和海琳遇到这个转折点是在1996年年中。那时候我们经常见面，约着一起吃饭。有一次，他们告诉我，他们想让27岁的儿子斯蒂文当个全职销售员，跟他们一起做生意。他们拿不准这个想法是否行得通。我明确跟他们讲，这跟做生意的其他方面一样，一定要好好计划。
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要雇用一个销售员，你得面对三大挑战，尤其第一个特别重要。首先，你需要确保他或者她时间充裕，能按时按量完成任务。到底多少时间才算充裕，这得看你做的是什么生意，也部分取决于销售周期有多长。比如，在我的档案托管公司里，一个典型的销售周期一般耗时两年。其他行业的销售周期有可能短至几个星期。但即使是在这样短周期的行业里，你也得给你新雇来的销售人员充足的时间，让他们适应企业文化、熟悉产品、建立销售基础等等。你不可能指望他们一踏出公司门就开始卖东西。当然我这里说的是，你不能指望他们一开始就给公司带来可观的毛利润。实际上，更为明智的做法是：不要期望新入行的销售员在工作的第一年内能卖出任何产品。要是想靠他们来维持业务，你就没法客观评价他们的业绩。
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所以我建议博比和海琳暂时打消雇斯蒂文的想法。如果真想雇用他，那也至少得等到他们积蓄了足够的现金、可以支付得起斯蒂文全年的薪酬的时候。但即便是到了那个时候，如果斯蒂文还不能为公司创收或让公司获益，他们也不能轻率作这个决定。除非他们能做到在斯蒂文没有任何贡献的情况下，还能保证之后12个月的销售总量达到之前12个月的水平。我也承认，我给他们的建议过于保守。我的出发点是想让他们有更大的缓冲空间。换了是别人，我可能就不会给出此建议。当没有任何现金存款可供你经营生意时，你就会感觉到压力。你感觉到压力的程度有多强，就说明你需要多大的缓冲空间。我知道，要缓解这种压力，博比和海琳必须付出很大努力。所以，我们最后就一些基本目标达成了一致看法。即使斯蒂文被雇进来做销售后，生意万一出了什么差错，这些目标也可以确保他们能够生存下去。
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结果很顺利，到了那年年底，这些目标他们都逐一实现了。现在就轮到他们应对第二个挑战了，也就是给斯蒂文提供正确的培训。
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雇用一个人，就意味着进行一笔投资。作为投资人，你当然有权期望在一定时期有所回报。我们做个假设，比如你雇了一个销售员，你给他的工资和津贴总额是4.5万美元，另外你还要为他支付诸如电话费、差旅费等等之类的杂费，这笔费用差不多也要5000美元。再假设你的平均毛利率是40%。那么，仅在第一年内，这个销售员要拿到这些薪酬津贴得完成多少销售任务呢？按40%的毛利率算下来的话，他卖出的产品总额要达到125000美元（125000×40%=50000）。
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很多新聘的销售员都很难领会这其中的道理，而大多数公司又不试着教会他们。但是，如果这些销售人员不了解业务是如何运作的，也不清楚你指望他们为公司创造什么，一旦跟他们打起交道来，你将会不断遇到麻烦。他们卖不好东西，也不遵守规章制度，甚至还反复抱怨得不到认可，工资又太低，因为他们压根儿就不知道这其中的缘由。教育和培训是避免这些问题的唯一途径。你需要改变他们的思维方式，也需要一个过程来教他们如何做生意。
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博比和海琳把我教博比的过程用在了儿子斯蒂文身上。他们先提出一项计划，然后给斯蒂文设定了有关毛利润和销售额的具体目标，让他充分意识到自己在做什么以及该怎么做。有一点竞争意识是很有帮助的。斯蒂文把博比第一年的销售记录翻出来，暗下决心要比他父亲做得更好。同时，由海琳充当裁判，斯蒂文和博比两个人每个月展开竞争，看看谁卖出去的产品更多、谁的毛利率更高。
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