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跟着数字走
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一年年过去了，斯通家的生意持续稳步增长。甚至在他们继续把生意拓展到家庭以外的地方后，这种增长趋势也丝毫没有减弱过。2001年，博比和海琳的女儿詹妮弗也加入了Data-Link，成了这家公司的第三位销售员。接下来的2002年，公司的年销售总额首次突破200万美元，而且仍然保持着上涨的势头。2005～2006年，Data-Link每年的销售额都超过了300万美元。
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同时，博比和海琳一刻也没有放松对数目的密切监控。一旦觉察到了哪儿不对劲，他们立马就给我打电话。我们很快就抽出时间面谈，通常是在饭前或饭后的空当儿。有一天，他们打来电话，讲到了他们最近注意到的一个动向，心里感觉很不安。具体说就是，前5个月的销售量比平时少了将近25%～30%。除了其他因素，很大一个原因是他们所有的“特殊客户”都流失了。这部分客户不会重复购买产品，通常购买量很大但利润率很低。当斯通家的公司规模还很小的时候，我不会让他们接这样的订单。但近年来，公司一直保持着良好的发展态势，这样的订单就成了他们利润的有力来源。
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我有必要在这里多说几句，解释一下为什么在起步阶段做这种销售是很危险的，而等公司稳步发展了，就不会有任何问题。这都跟风险有关。一旦你允许客户赊账，你就得承担风险。有可能你收不回账，货物的成本以及送货的费用都得由你自己承担。销售量越大，风险就越大。而此时，你还不能确定你的生意是不是可行，也就是能否存活下去，能否在将来产生稳定的现金流。在这种情况下，贸然接下这种量大利薄的订单实在很不明智。比如说，你这次卖出的产品总额是2500美元，毛利率是30%，你所得的毛利润就是750美元。如果你的客户破产了，或者找各种借口就是不肯付款，那么你损失的是1750美元。可是如果你卖出的产品总额是2.5万美元，毛利率是10%，你所得的毛利润理应是2500美元。一旦意外发生，你的亏损额就会高达2.25万美元。当然，2500美元的毛利润是相当诱人的，尤其是当这桩买卖看起来很容易做时。但你可得明白，目前你的公司还没站稳脚跟，你必须把启动资金当成至尊宝钻一样好好护卫起来。你可没资本冒这么大的险一下子丢掉一大笔钱。这2.25万美元很有可能就会决定你的最终成败。
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然而，一旦你的公司正常运转起来了，情况就大不一样了。当然这并不代表你可以高枕无忧，不用担心赔钱了。实际上，谨慎核对客户的赊购款，尤其是大批量订单客户，目前还是很重要的。但是，如果你心里有底，即使生意暂时周转不来，你知道你也能生存下来。这时候，你接下那些量大利薄的订单就不会有很大风险。你必须确保这些销售量占总销售量的比率不要过高，否则，一旦收不回赊购款，你整项生意就要瘫痪了。
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Data-Link的核心业务仍然是那些高利润的业务。随着这一部分业务的销量不断增长，博比和海琳有把握接下越来越多的量大利薄的特殊订单。结果，这部分收入相当可观。他们每月编制损益表时，特意为这些特殊订单专门划出一块，密切注意这一部分的变化。每当有机会接这种特殊订单的时候，他们都要根据公司那些小规模高利润业务的常规进展状况来决定是否接单，同时还部分取决于他们对收回赊购款有多大的信心。
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因为有了这些特殊业务，他们每个月的总销量一般都在25万至30万美元之间。一旦发现某个月销量突然大幅下滑，他们就开始有点担心了。当然，单个月的降低倒不一定是什么大问题，很可能只是偶然的偏差。可是一旦连续两个月都出现下降，你就会纳闷到底发生了什么事。到第三个月时，事态已经发展到“休斯敦，我们出问题了！”的地步了。[1]当博比和海琳来找我的时候，情况远比这个还严重。
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“你看这些数字。”海琳指着过去几个月的报表给我看。特殊业务那一栏居然是零。
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“行了，说说吧，为什么会这样？”我说。
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“我们也搞不明白啊。”博比急切地说。
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“到底怎么回事，这还得你们自己去弄清楚。”我说，“有可能你们哪个地方出了差错。找出来，兴许我们还可以补救。”
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“天哪，我们怎么知道是哪儿出错了呢？”博比一脸迷茫。
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“就从你们以前那些特殊业务的客户开始，挨个给他们打电话，问问他们为什么最近不在你这儿订货了。我们这边呢，也可以一起琢磨一下，万一那些客户真的不再跟你做生意了，我们能做点什么把这一块弥补回来。”
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“哇，我真想象不出情况会有多糟糕。”海琳说道。
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“得了，没你说的那么严重。”我说，“你们的生意这么多年来一直做得很好。不靠这些特殊业务，你们一样能赚钱。但果真没了这些业务，或许你们就应该另寻他路，找找别的收入来源。”我也没必要做更详细的解释了。他们自己很清楚，生意做到现在，主线业务量已经达到了一个饱和点。过去这四五年，他们的常规业务多少都算很稳定了。“这样吧，你们呢，现在就去调查特殊业务那一块出了什么问题。”我说，“再想想，还能发展什么别的业务。然后，我们再找个时间面谈。”
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几周后，我们又见面了。博比和海琳确实认真做了一番调查。看起来，这些特殊业务量的下降是好几个方面的原因造成的。其一，市场上多了好几家同类产品的竞争者。其二，互联网使顾客买得多了，但价格也变得更低廉了。除此之外，有个大客户说他之所以不买他们的产品，是因为买回去的一些胶带是次品。当然，这个客户说的并不属实。可他就是不再来订货了，你又有什么办法。我问他们：“好了，现在情况就是这样。你们还能收拾局面重新赢回来吗？”
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他们心里没谱。特殊业务基本上都是来自互联网。没人说得准下一个客户会在什么时候出现。斯通夫妇现在能做的也只是升级网站，提升搜索引擎的排名，这样才能增加他们被客户找到的机会。但他们告诉我，还有另一个机会也许值得试试。早在几年前，他们就开始卖武器柜和武器盒。当时，他们有一个大供应商，是一家办公家具生产商，也生产枪支柜。这个供货商怂恿博比和海琳也搭着销售一些这类产品。前些时候，供应商告诉他们说，由于Data-Link不是美国联邦事务管理总局（GSA）的认证经销商，他可能不会考虑跟他们继续合作往来了。得到这个消息，斯通夫妇很快就向GSA递交了申请，现在已经获批了。这就意味着，他们从此在全国范围内打开了通向地方警署及其他政府部门的销售之门。“目前，我们GSA每月的业务量差不多有几千。”海琳说，“当然，从平均销量来看，这一类产品肯定赶不上特殊业务，而且毛利率也低一些。不过，这一块的需求量可是很有保证的。”
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“所以，现在你们明白今后五年你们最大的收入来源是什么了吧？”我问道。
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“这还用说，当然是GSA呢。”博比马上回答道。海琳很赞同，我当然也是这个看法。总的来说，特殊业务都是只会发生一次的交易。购买者可能不会再来订货了。而把产品卖给政府机构，订单就会源源不断地来。长此以往，博比和海琳就可以靠这类产品跟政府机构建立稳定的生意关系。事实上，他们也正是朝这个方向发展的。他们GSA的产品销量很快增长到每月4万美元以上。同时，由于网页的更新和完善，一些以前的特殊业务也陆续恢复了。
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这当然是我们期望的发展局面。但对于我个人来说，整个事件中让我感到最高兴的莫过于斯通夫妇的进步，他们靠着自己的能力找到了解决问题的办法。答案在他们手中，因为没有人比他们自己更了解他们的业务。他们密切关注着公司业务的每一项数据，然后根据这些数据，为公司作出明智的决策。
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亲爱的诺姆：
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我是来自韩国的一名女性。大学里学的专业是社会学，毕业后在一家杂志社做记者。后来，我来美国念了两年书，在沃顿商学院拿到了工商管理硕士学位。回韩国后，我在花旗银行做了五年的商业规划工作。做久了也厌倦了，我就辞职自己办了一家网络公司。现在我遇到了一个问题。洛杉矶一家韩国人创办的公司想聘我丈夫过去。我想跟他一起去，在美国自己做生意，可是我又不能确定自己是不是能成功。毕竟，我在美国没什么社会关系，学识也不够，还有一些语言障碍。您怎么看呢？
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郑元
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亲爱的郑元：
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我认为，你有了梦想就要去实现。我所理解的成功，不是达到一个具体的目标，而是有勇气去尝试。你当然希望你的生意能成功，而且说不定还真成功了。你提到的那些貌似阻碍你成功的因素，在我们当今这个时代，很容易就可以消除的。从你的专业背景来看，语言和社会关系都不成问题，而且，你的工作经验也很丰富。比你建公司更重要的是你的生活本身。如果你怀有梦想，却不追逐梦想，你将来肯定会后悔的。
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