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有无数的公司拥有伟大的构想，为什么只有少数懂得执行的公司获得成功？
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如果老总想让自己的公司永远保持创造力和执行力，那么保持危机感是非常重要的。几乎所有优秀的公司，在执行力方面都非常强调危机感。
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比尔·盖茨说：微软离破产只有18个月，也永远只有18个月！
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波音公司则在新员工入职教育的时候，播放波音公司倒闭的假想新闻。
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海尔的张瑞敏：“要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。”
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华为的任正非：“10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了10年。”
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这些优秀公司的领导人为什么如此强调危机感呢？
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没有危机，就没有动力！海尔为了在公司建立危机感，在公司内部使每一个员工成为SBU（战略业务单元），建立“市场链”把危机感传递给每一个员工——每个人都有一个市场，每个人都是一个市场；你有代表市场索赔的权力，也有对市场负责的责任。
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海尔SBU成功地实行了“市场链”的三个转化，那就是：
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1.把外部市场目标转化成企业内部目标。
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2.把企业内部目标转化为每个人的工作目标。
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3.把市场链完成的效果转化为个人的收入。
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其中SST是海尔“市场链”的表现形式，SST分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音首字母。
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索酬，就是通过建立市场链服务好服务对象，从市场中取得报酬。
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索赔，体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序之间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔。
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跳闸，就是发挥闸口的作用，如果既不索酬，也不索赔，第三方就会自动“跳闸”——出问题。
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海尔通过SST强调，如果生产环节中的上道工序发生错误的话，下道工序就可以向上道工序索赔。这意味着什么呢？意味着海尔在工作中向他的员工导入危机感，从而建立起员工的执行能力。
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而华为则是通过危机感的宣传来告诉他的员工：公司现在还处于危机之中。其中最著名的是任正非那封著名的信——《华为的冬天》：
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现在是春天，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。我们可否抽一些时间，研讨一下如何迎接危机。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷一些。我们还太嫩，我们公司经过10年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确的道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。
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危机的到来是不知不觉地，我认为，所有的员工都不能站在自己的角度和立场想问题。如果你们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。如果你不能正确对待变革，而是抵制变革，公司就会死亡。
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我们从信的字里行间可以清楚地看到任正非对于培养危机感的重视。有家杂志曾经说，中国通信制造业中最杰出的土狼是华为。如果说华为是一群土狼，任正非正是这群土狼的唯一首领。他亲手缔造了业内最大的神话——用三流的产品卖出了一流的市场。华为名列2002年中国电子百强第7名，利润率却连年蝉联榜首。
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海尔和华为都是中国非常优秀的公司，都非常强调危机感。可是奇怪的是，往往并不怎么样的中国公司却不强调危机感。这就是执行的逻辑：越优秀的公司，越强调危机感。越强调危机感的公司，就越有执行力。
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所以，如果你想让你的公司永远具备执行力，那么你永远都要强调危机感。
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