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2.把企业内部目标转化为每个人的工作目标。
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3.把市场链完成的效果转化为个人的收入。
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其中SST是海尔“市场链”的表现形式，SST分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音首字母。
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索酬，就是通过建立市场链服务好服务对象，从市场中取得报酬。
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索赔，体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序之间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔。
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跳闸，就是发挥闸口的作用，如果既不索酬，也不索赔，第三方就会自动“跳闸”——出问题。
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海尔通过SST强调，如果生产环节中的上道工序发生错误的话，下道工序就可以向上道工序索赔。这意味着什么呢？意味着海尔在工作中向他的员工导入危机感，从而建立起员工的执行能力。
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而华为则是通过危机感的宣传来告诉他的员工：公司现在还处于危机之中。其中最著名的是任正非那封著名的信——《华为的冬天》：
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现在是春天，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。我们可否抽一些时间，研讨一下如何迎接危机。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷一些。我们还太嫩，我们公司经过10年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确的道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。
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危机的到来是不知不觉地，我认为，所有的员工都不能站在自己的角度和立场想问题。如果你们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。如果你不能正确对待变革，而是抵制变革，公司就会死亡。
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我们从信的字里行间可以清楚地看到任正非对于培养危机感的重视。有家杂志曾经说，中国通信制造业中最杰出的土狼是华为。如果说华为是一群土狼，任正非正是这群土狼的唯一首领。他亲手缔造了业内最大的神话——用三流的产品卖出了一流的市场。华为名列2002年中国电子百强第7名，利润率却连年蝉联榜首。
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海尔和华为都是中国非常优秀的公司，都非常强调危机感。可是奇怪的是，往往并不怎么样的中国公司却不强调危机感。这就是执行的逻辑：越优秀的公司，越强调危机感。越强调危机感的公司，就越有执行力。
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所以，如果你想让你的公司永远具备执行力，那么你永远都要强调危机感。
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要结果，不要理由（钻石版） [:1704376384]
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要结果，不要理由（钻石版） 第二大纲领：行动能力是淘汰出来的
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○ 企业不应该向员工承诺“提供终生就业”，而应该努力让他们拥有“终生就业能力”。
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○ 我们失去优秀的员工是一种罪过，但我们不淘汰平庸的员工却是一种罪恶。
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杰克·韦尔奇无疑是优秀的，他使GE的销售额从250亿美元攀升到1110亿美元，使GE的盈利额从15亿美元飙升到107亿美元，使GE一次又一次地登上“全美最佳公司”的宝座。
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但杰克·韦尔奇却是这样说的：“你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的。”我认为这句话对指导人力资源工作的贡献特别大，或者说对执行力的贡献特别大。
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GE为什么能够持续20多年保持两位数增长，这与杰克·韦尔奇的用人理念有很大关系。韦尔奇有“三大”用人理念：
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1.找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权力，让他们去充分的发挥。
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2.提拔和奖励你最优秀的员工，给他们不可思议的薪资，让他们来为你经营企业。
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3.毫不迟疑地换掉不合格的经理，他们应该去能够发挥他们特点的公司。