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奖励的恶果 激励为什么失败
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上述证据都证明绩效薪酬制通常并不会让人们工作得更好，对此有三种理解方式。第一种，是假设应该还有不为人知的研究记录了这些激励机制的积极结果。我花了大量时间寻找这样的纪录，结果一无所获，但我恳请读者们在文献中寻找，告诉我是否发现了证据，表明工作质量的长期提高是采用奖励的必然结果。（更令人印象深刻或大不可能的，是发现奖励比不断改进对待员工的方法更有可能改进表现。最近的一项研究表明，一个面向整个公司而不是个人的激励计划产生了可观的收益，但最后结果显示，这个激励计划也包括了让员工更多地参与决策，这个特点比奖励本身更能解释为什么会有积极效果。）第二种对这些研究的可能理解，是把激励计划的不断失败仅仅看作是这些计划本身有问题。美国商界的主流观点是：“总有一天我们会发现一项成功的激励计划”，持这种观点的结果就是：越来越多地使用绩效薪酬，但却一直不能理解为什么这样的机制不起作用。[2]
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第三种理解方式是得出结论：激励机制的问题不在于我们的实施方法，而在于它们是激励机制这个事实。用同样的斯金纳主义视角提议尝试另一个不同的奖金计划，与建议不用伏特加而转用杜松子酒来治疗肝硬化一样不明智。在这一节以及后面的两节中，我们要提出论据阐明，问题的来源正是流行行为主义本身。（第十章将提出建议，如何用不同的视角看待动机，怎样在实践中从新的角度出发采用相应方法。）在此，我提出14条具体的原因，说明经济刺激和绩效薪酬计划为什么失败。我们从简单的、与具体的计划相关的问题开始，然后进一步质疑这些计划的价值，不管这些计划设计得有多巧妙。进一步的分析，尤其是对人类动机本质进行仔细探究，更加令人困惑不安且具有颠覆性。无独有偶，这种分析在已出版的文献中也比较罕见。（我在此只关注激励计划失败的原因，至于这些计划在实际操纵过程中涉及的奖金分配方法，我暂且保留道德上的反对意见。）
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让我们先从一些次要的问题开始。由于这些问题已被人描述过多次，并且只涉及操作上的问题，所以我们可以把它们简单罗列如下，然后再看其他的问题：
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1．缺乏必要性。实施激励计划伴随有各种风险，当员工已经工作得很出色时，没有必要采用它。解决之道：别去打扰干得够好的人。
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2．保密。当没人知道别人挣多少钱时，即使不公平并不存在，人们也会过高地估计别人挣的钱多或假设存在不公平的情况。这会降低士气，使公司陷入混乱。解决之道：不再保密。
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3．报酬与表现不符。由于各种组织性的原因，报酬经常与表现的评级不相符，哪怕人们对这些评级很有信心，并断定这两者应该紧密相关。解决之道：说到做到。
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4．花费太大。据说有些激励计划过于昂贵。解决之道：代之以非现金的奖励。
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激励计划的其他问题可以被归结为两难困境，两个可能的选择都不可取。
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5．太大与太小。如果奖励不够大，可能无法产生多少效果。如果奖励太大，足以产生影响，但得到奖励的人变少了。
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6．短期与长期。如果奖励是建立在短期表现的基础上，员工也许会做出与公司的长期利益相悖的决定。[3]如果奖励是建立在长期表现的基础上，员工行为与强化手段之间的联系就会变得模糊（这是行为主义学家的噩梦）。
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7．客观与主观。如果依据客观因素进行补偿，那么整个机制也许会显得太僵硬，对员工表现的某些方面反应不灵敏。如果补偿是基于主观因素，那就会取决于评估者的异想天开和个人偏见。
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对上述三个两难境地的解决办法远不明显。为了讨论的方便，让我们假设可以在每一对威胁到激励机制的两难选择中找出一条完美的路。但即使如此，我们还是发现自己面对着激励机制更严重的问题。
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8．评估表现徒劳无功。绩效薪酬计划作为评定表现质量的机制，还是多少起到了些作用。遗憾的是，这样的评估远没有我们所想的那么准确。有很多种工作的表现是无法量化的，总之，大部分评级系统只在极端情况下才准确——即在评定特别优秀或极为差劲的表现时才准确。这就意味着补偿中的等级很可能与有意义的质量等级不一致。表现评级也许看似准确，但实际上在人们如何对待工作上，评级制度做出了很多细微的划分，而数字根本不能真实地反映人们不同的处世方式和长处。即使管理层使用更为大胆的定性评估，所得到的被评估者的信息也只不过恰恰反映着评估者的管理方式。我们可以借此了解到她是否严厉地批评别人，她期望员工的工作达到什么水平，她和部下相处得如何，并共同拥有什么价值观（甚至他们的背景是否相似）。而且，用麦克格雷戈的话说，“个体的表现在很大程度上是他所受的管理方式的体现”，所以在某种意义上，管理人员同时也在评估自己，只是表面上没有显示出来而已。对个人的评估也忽略了个人的表现在多大程度上是与同事交流思想和资源的结果，而这是反映一个更大的体系做出的间接贡献所必不可少的。
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最后，即使评估在过去足以衡量人们的工作有多出色，但现在它的效果通常是破坏性的，因此也不应该再使用。它不仅忽略了大家在工作场所互相依赖这个事实，而且也使人们没有信心在将来互相合作。（“对我的评估是看我的表现，我干吗要帮助他？”）麦克格雷戈指出，无论何时，当人们得到的评价不如他们认为自己应得的那么积极肯定时，评估表现会引发出“功利计算、戒备和缺乏理解力，以及认为上司不公平或很武断的反应”。
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富有传奇色彩的统计顾问爱德华兹·德明以他那特有的轻描淡写的天赋，把评估和奖励优秀成绩的机制称为“西方世界针对质量和生产力的最强大抑制物”。他补充说，这个机制“鼓励短期表现，消灭长远计划，滋长恐惧，摧毁团队合作，培养竞争对手，……使人们生出嫉妒怨恨”。在此我们还可以加上一句，要员工们对他们实际上无法控制的激励机制负责实在是不公平的。
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奖励的恶果 钱
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9．“报酬不是动力。”如果一个员工对实物奖励不太感兴趣，这不是什么严重的问题，可以用去夏威夷旅行代替立体声音响。但如果是大家公认的奖赏——金钱——也失去了魅力又怎么办呢？
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古往今来，不同的国家不同的文化中都回响着这样的信条：赚钱不应该成为我们生活的动力。然而，钱（而非赚钱）不是我们生活的动力又是另一回事。甚至连德明那样高社会地位的人也断然宣称钱不是动力，我们不得不怀疑或至少感到困惑。
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当然，我们所有人都希望得到报酬。钱可以买到我们需要和想要的东西。一个人得到的报酬越少，或者至少对自己工作的控制越少，他就越可能关注金钱的事情。在这点上，詹姆斯·鲍德文曾说过，钱就像性，当它们从我们的生活中消失的时候，我们才忧心忡忡。因此，人们可以轻易得出结论，人人都要谋生，但最在意钱的人是那些生活不顺利的人。
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问题是从这些事实推出的结论颇有问题。例如，我们大多数人并不见得把工作看成是为了得到外部奖励。在过去几十年中所做的一些研究已经发现，要求人们猜测什么对他们的同事最重要，或要求管理人员猜测什么对他们的下属最重要，他们都认为是钱。但如果直接问他们自己：“你最关心什么？”结果却大不相同。如下：
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·1946和1986年接受抽样调查的工厂和企业员工中，当被问到在工作中最看重什么时，在十个备选项中，“优厚的工资”位列第五，在最近的调查中，“有意义的工作”位列第一。然而，上司们却以为工人们最看重的是钱，并基于这个错误的看法做出管理上的决定。
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·在一项对五万多个公用事业单位的求职者进行的持续三十年的调查中，报酬在十个影响工作的因素中排名第六，远远落在诸如“工作类型”这样的考虑之后。但被问及他们认为对别人来说什么最重要时，大多数人选报酬。
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