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·有几个大型的全国性调查发现，工作不愉快的原因是缺乏多样化的挑战，与同事或老板有矛盾冲突，压力太大。工资根本不是主要问题。
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·并不是只有少数几类员工才关心公司的内部问题，比如有机会学习新技术，能够充分施展才能，或者有决策权等等。与只有某些类型的员工才不适合外在激励的观点相反，研究已经表明，所有打工谋生者，不论其职业类型是什么以及受教育程度如何，“在评价工作时，都深受所从事工作能提供的内在驱动力的影响。……只有在那些内在动力相对缺乏的员工中，外在奖励才成为总体上判断工作满意与否的决定因素”。
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·1991年做的一份民意调查显示，甚至是被认为只受金钱驱使的销售员，“更多的奖金和补偿也是最少被用来解释”其跳槽到其他公司的原因。这里的要点是，如果经济学家们认为工作是“无意义”的，是为了能够买我们需要的东西而不得不做的事，只是达到目的的手段，那他们就错了。工作被看得如此不堪，实在是一种误解。人们工作不仅是为了活着，活着也是为了工作，包括耕种粮食、制造产品、解决问题，等等。即使在一个高度工业化的社会里，劳动分工非常细致，才能在大部分时间被闲置，大多数人也认为他们对工作很满意。而且，即使当人们突然摆脱了任何经济负担，无需再工作时，大部分人还是会继续工作。也许最令人吃惊的发现是，大部分纯粹的快乐来自于工作，只是自己没有意识到罢了。
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至此，我已经辨明金钱在工作中的作用不像我们想象的那么重要。如果我们把眼界放宽，看看金钱和生活本身的关系及其重要性时，结果更令人震惊。“大家都想要钱这样的观点只是针对痴迷财富者的宣传，是为了让他们对自己的痴迷能略感安慰。”
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诚然，那些无望付清所有账单的人常常发现自己满脑子想的都是钱的问题。但请注意，不管人们怎么看待他们的工作，得到多少报酬，很多人仍然在业余时间全身心地投入他们所追求的爱好：创作音乐、修理汽车、装饰房子、修整花园，当然还有照顾孩子，等等。这些事情通常并不容易而且十分耗时，但人们做这些的时候根本没有考虑酬金。因此，金钱并不是最重要的。
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当然，有些人比较富有，而他们的生活似乎主要就是为了积累财富。可能需要整整一本书的篇幅才能恰当地解释这种痴迷的本质和原因，但在这儿我们只总结几条可能的解释。人们也许会借口说他们习惯了，或者说富人们在成长过程中就一直认为一个人得有多少净资产才行，或是为了弥补早年的生活匮乏，这些理由都可以解释富人们为什么对财富魂牵梦绕。另一些人想起了以前的新教，也许富人们相信获取财富是证明自己是上帝选民的不二途径。或者人们追求金钱，是因为它象征着权力、地位，隐约给人一种存在的认可：我有故我在。（当你看见有人忍不住要把口袋里的零钱弄得叮当作响时，这最后一种解释就在脑海中油然而生。）
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一再要求加薪经常被视为反映了更深的欲望。无论什么样的谈话，有些人总能把话题扯到钱上，他们的生活就是赚钱，听到这样的人说话，你不禁猜测他们要这么多物质财富去满足什么需要。当工作失去更为重要的特性时，人们往往就倾向于关注工资的多少。比如，一个人一旦被剥夺了可以真正投入、感觉有意义的工作，失去了对自己所做之事的选择能力，没有社会支持，也没有机会学习或展示自己的才能，那么这个人很可能就只有把注意力放在他挣的钱上。他甚至还可能对工作并不仅仅意味着钱这样的想法嗤之以鼻。生活中也是如此，许多心理学家和社会批评家指出，如果感到生活没有意义，无法与人建立深层次的联系，大笔的银行存款就会被拿来作为真正满足的替代品。
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我们在这里讨论的是寻找替代品来得到满足，这种满足显然不同于那种赚再多的钱也不可能获得的“满足”。那种人总想比现在挣得更多或者卖得更多。无论是再添一双鞋、一件时髦的电器，还是拿更高的工资，都永远不会有够的时候。当被问及为何选择把钱当作生活的中心，这些人会很有戒备地回答：“喂，你得吃饭吧。”（这倒不假，问题是为什么这些欲望控制了他们的生活呢？他们的回答试图把欲望包装成需求，以此来为自己的行为辩护。）毫不奇怪，以经济上的成功作为人生主要目标的年轻人，很可能比其他人显示出“更多的沮丧和焦虑”，“更低的整体心理功能，更低的社会生产力和更多的行为问题”。
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因此，金钱在我们的生活和工作中，并不如我们想得那样重要。甚至那些沉湎于金钱的人——像奥斯卡·王尔德笔下的愤世嫉俗者，他们知道所有东西的价格却不知道其价值——事实上也会承认，他们还有别的需要。但即使我把一切都弄错了，即使人们真的最关心报酬，即使金钱确实是我们生活和工作的重心，也不能证明金钱就是动力这样的观点是正确的。具体来说，我们没有理由假设，付的报酬越多，人们工作质量就越高，或者长远来看，人们干的活就越多。
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在一定程度上，事实的确如此，因为追求优秀、工作出色的人尤其不会对金钱激励做出反应。正如哈佛大学商学院的一位教师所指出的，“能成为优秀领导者的人不会过于沉湎于钱”。不久前弗莱德里克·赫茨伯格提出，金钱激励的效果有限还有一个更为根本的原因。赫茨伯格对于工作和动力的见解与观察颇多，他的一些言论多年来也遭到批评，但有一点却是完全正确且至关重要的：不能因为钱太少会使人恼怒、丧失动力，就以为钱越多就会带来满足，更不用说带来尽力做到最好的动力。如果你拿回家的报酬减半，那么似乎有理由认为你的士气遭到毁灭性的打击，这会极大地损害你的表现，你也许还会决定辞职不干了。[4]可是这并不意味着如果你的报酬加倍，你就会比现在干得更好。打个比方，以胡萝卜有益于眼睛这一说法为例。这只在非常有限的意义上成立，只有当胡萝卜中的胡萝卜素被人体转化成维生素A时才成立。完全没有维生素A会造成夜间失明，但几乎每个人的肝脏都储存了大量胡萝卜素。食用更多的胡萝卜，或者摄入超过人体所需的维生素A，根本不会改善你的视力。金钱也是如此：量太少会产生伤害，但量多却并不一定有益。我必须强调，上述种种不是给管理人员提供借口，证明他们可以在付给员工报酬时苛刻吝啬。大家都希望公平地得到足够的补偿，那些从事单调、累人的工作的人似乎特别强烈要求报酬优厚。但是如果以为是钱驱使着人们工作，那就是对人类动机的理解过于狭隘了。而刺激奖励计划通常就是以此为预设，所以它失败了也没什么让人吃惊的。可是“错误的想法很难消除。很明显，金钱是最终动力这一观点将会在很长时期内保持声望”，1963年一位作者如是写道。
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奖励的恶果 奖励在工作场所的五大问题
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我们再次来玩一玩叫作“即使……”的游戏。各种刺激手段建立在错误的思维方式之上，所依靠的证据也令人生疑，即便假设我前面提到的九条解释激励为什么失败的原因不尽如人意，我相信这些刺激手段也是注定要失败的，因为根本的原因在于流行行为主义本身的缺陷。试图用外部手段去驱使人们固然是不会成功的，原因在第四和第五章已有详述。我在这里只简单回顾一下这些论点，并把它们应用到批评中来：它们对绩效薪酬的各种做法为什么失败做出了最有力的解释。
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10．奖励有惩罚作用。在一些圈子里，已经不再需要证明惩罚对动机造成了破坏，因为这个事实已然明了，你可以直接往下谈论另一个鲜为人注意的现象：奖励产生了同样的效果。然而，美国大公司的管理者们还是深信胁迫、处罚性的策略依然管用，因此在谈论奖励问题之前就这个问题说几句不算多余。即使今天也不难发现商界领袖们相信，害怕能驱使人们工作得更好。AT&T公司的一位高层主管说，“我希望大家来这儿上班时”对公司的命运“怕得要死”。IBM公司主管人事的一位资深副总裁宣称，“让最底层10%的员工感到不安是件好事”。IBM公司最近刚采用了一套评估体系，规定每年十个员工中必须有一个被评为差，然后给他们三个月的时间改进表现，不然就遭到解雇。据一本有关犒劳补偿的书籍称，为了“传递有利于良好表现的信息”，绩效薪酬机制必须在人们的工作令人失望时“扣留足够的报酬”。一些行为主义心理学家为惩罚员工的这种做法辩护，理由是这样做有助于“澄清管理方对员工表现的期望，促进制定目标”。（可以与这一说法媲美的是，把员工扔出办公室的窗外，有助于他们清楚地了解自己在几层楼上班。）一位著名的商学院教授、就“组织的有效性”提供咨询的顾问在讲课结束时，总喜欢引用银行劫匪约翰·德林杰的话作为结语，“用微笑加手枪比只用微笑能得到更多的合作”。[5]
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很难想象，还有哪种管理学原理与前述研究和经验证据所揭示的如此南辕北辙。我把大部分有关惩罚的看法放在第九章，该章节谈论抚养孩子的问题。在这里，让我指出受奖者们人人皆知的一点：惩罚性的策略，例如表现不够好可能遭到解雇或降级，是极其适得其反、事与愿违的，更不用说是一种令人不快、缺乏尊重、本质上得罪人的待人之道。
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首先，惩罚典型地不会导致表现改善，反而会引发反抗、防备和愤怒。惩罚者不是依赖说服来解决问题，而是玩弄赤裸裸的权力压制。由此，大多数人的回应是以牙还牙，而不是产生新的决心、把工作做得更好。胁迫最多得到充满怨恨的服从，长远来看，很难说这是一种可取的精神状态。一些办公室和学校的墙上贴着一条格言，这条格言颇具讽刺意味，倒也完美地击中了这种倒退的管理方法的不合逻辑性：士气不提高，棒打不停止。
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对于使用惩罚和恐惧手段，我们最温和的评价是这在心理上很幼稚。威胁人们会使人们对万一不好的结果忧心忡忡，但害怕失败和渴望成功是两码事。前者使人们无法专心致志于手头上正在做的事，不会努力达到优秀，而会力求稳重行事、保护自己。说得客气些，质量不是这样产生的。正如赫兹伯格喜欢说的：“KITA”——他把这个缩略形式含糊地解释为“在屁股上踢一脚”（kick in the pants）……可以产生动作但不会激发动力。即使是那些了解惩罚性管理是自相矛盾的管理人员也可能没有看清，在对动力的深层假设和实际结果方面，奖励与惩罚有多相似。赫兹伯格曾问道：“为什么管理者们很快就能明白消极的KITA不是动力，却一致认定积极的KITA就是动力呢？”
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正如我在前几章中所阐述的，两种外部策略都有控制性。奖励也让人感觉受到处罚，因为奖励相当于操纵他人的行为。而且，员工们有可能发现奖金或其他的奖励被故意扣留或撤消，不发给他们（如上文提及的补偿手册建议人们做的那样），也有可能他们尽了最大的努力可就是没法得到奖励。这些情况产生的结果并不比惩罚好。的确，与惩罚一样，奖励也令人厌恶。研究者们已经发现，当人们接受表现评估，而结果比他们想的要差时，会对人们的动力产生什么破坏性的影响。同样，没能拿到期待的奖金必然会对后续的表现产生反作用：“成绩优秀却没能拿到绩效奖励的人做出的反应很可能是……将来的工作表现更差。”总之，奖励机制失败是因为奖励的总体作用是处罚性的。
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11．奖励有损人际关系。争夺奖励牺牲了平级员工之间的横向关系。德明和其他研究人员强调过，激励手段减少了人们互相合作的可能性。没有了合作也就没有了质量。一位银行管理人员说：“我们在培训期间强调团队合作，然后又用奖励补偿机制把它摧毁。”
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破坏团队合作进而破坏组织优秀的最确定无疑的方法，就是使奖励稀少，让人们为之竞争。许多公司还在给员工评级，把他们互相比较。例如，全球最大公司之一的主席仍坚持说这样做有利于提高“活力”，[6]尽管接受评级的员工普遍相信这样的机制只促进了毁灭。
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同样，尽管有证据表明，各种评级、奖优和竞赛有害，但它们仍然大行其道。每产生一个获胜者，就使许多其他人意识到自己输了，“觉得自己再怎么努力都还是在获胜者圈子以外”。通过备忘录、简报、颁奖宴会，这些奖赏的公开程度越高，它们造成的损害越严重。而且为了有限的奖励展开竞赛、评级、竞争，使得每个员工把同事看作成功路上的障碍，这种心态又转而妨碍了合作，侵蚀了社会支持和归属感，但必有通过合作和归属感才能造就充满信心的员工和有效的组织。事实上，不管什么奖励都有这样的结果，在刺激手段中引入竞争只会雪上加霜。
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同样，上下级之间的纵向关系，比如监管者和下属，也在奖励机制的重压下崩溃。我已经点明，当你的上司决定你能挣多少钱或能给你什么其他的诱人奖励时，你会忍不住想要掩盖所有的问题而不去求助，虽然求助是达至最优表现的先决条件，但你会把时间花在讨好上司，让他相信一切尽在你的掌握中。而且，根据工商管理学教授迪恩·屈斯弗德所说，如果你担心失去奖励，你就不太可能去挑战糟糕的决定，卷入对公司有益的冲突中。很少有什么比一群受奖励驱使、凡事求稳的人更危险的了。
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12．奖励忽视了问题发生的原因。此处的要点惊人地简单：为了解决公司里的问题，我们必须知道造成问题的原因。员工是否对工作的要求准备不足？是否为了获得短期的回报而牺牲了长远的发展？是否工人们无法有效地合作，结果造成一个部门在重复另一个部门的工作？是否公司内部等级森严，以至于知情懂行的人感到害怕不敢提出建议，或者感到无能为力，不再感兴趣了？然而，只是伸出一根胡萝卜——“如果工作得更好你就能得到奖赏”——并不是真正的解决办法，不能应对造成公司停滞不前、员工得不到发展的关键问题。
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更普遍的是，激励机制常被用来替代员工们工作出色所需要的动力。优待员工（我在后面将会讨论，这意味着提供有用的反馈，满足他们对自决权和社会支持的需要），是卓越管理的根本，它创造出员工的内在兴趣得以发展的环境。但是，把奖金弄到员工面前晃来晃去，然后等着结果自己产生，这就不需要怎么费力气了。的确，有证据显示，绩效薪酬往往会排挤掉精心的管理，在采用奖励制度的地方，富有成效的策略就不太可能被采用。（在学校或家里采用代币经济的情况也是如此，父母许诺得到好成绩就有奖励。事实上，在任何采用流行行为主义的地方都是如此：位高权重者没有担起责任去帮助、关心孩子，教给他们技巧，教导他们解决问题，而经常是拿出奖励，以为事情会自行解决。）补偿机制决不能替代精心的管理，就像行为主义方法决不能替代寻找问题的根源。但遗憾的是，行为主义的方法常常被用作替代品。
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