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因此，金钱在我们的生活和工作中，并不如我们想得那样重要。甚至那些沉湎于金钱的人——像奥斯卡·王尔德笔下的愤世嫉俗者，他们知道所有东西的价格却不知道其价值——事实上也会承认，他们还有别的需要。但即使我把一切都弄错了，即使人们真的最关心报酬，即使金钱确实是我们生活和工作的重心，也不能证明金钱就是动力这样的观点是正确的。具体来说，我们没有理由假设，付的报酬越多，人们工作质量就越高，或者长远来看，人们干的活就越多。
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在一定程度上，事实的确如此，因为追求优秀、工作出色的人尤其不会对金钱激励做出反应。正如哈佛大学商学院的一位教师所指出的，“能成为优秀领导者的人不会过于沉湎于钱”。不久前弗莱德里克·赫茨伯格提出，金钱激励的效果有限还有一个更为根本的原因。赫茨伯格对于工作和动力的见解与观察颇多，他的一些言论多年来也遭到批评，但有一点却是完全正确且至关重要的：不能因为钱太少会使人恼怒、丧失动力，就以为钱越多就会带来满足，更不用说带来尽力做到最好的动力。如果你拿回家的报酬减半，那么似乎有理由认为你的士气遭到毁灭性的打击，这会极大地损害你的表现，你也许还会决定辞职不干了。[4]可是这并不意味着如果你的报酬加倍，你就会比现在干得更好。打个比方，以胡萝卜有益于眼睛这一说法为例。这只在非常有限的意义上成立，只有当胡萝卜中的胡萝卜素被人体转化成维生素A时才成立。完全没有维生素A会造成夜间失明，但几乎每个人的肝脏都储存了大量胡萝卜素。食用更多的胡萝卜，或者摄入超过人体所需的维生素A，根本不会改善你的视力。金钱也是如此：量太少会产生伤害，但量多却并不一定有益。我必须强调，上述种种不是给管理人员提供借口，证明他们可以在付给员工报酬时苛刻吝啬。大家都希望公平地得到足够的补偿，那些从事单调、累人的工作的人似乎特别强烈要求报酬优厚。但是如果以为是钱驱使着人们工作，那就是对人类动机的理解过于狭隘了。而刺激奖励计划通常就是以此为预设，所以它失败了也没什么让人吃惊的。可是“错误的想法很难消除。很明显，金钱是最终动力这一观点将会在很长时期内保持声望”，1963年一位作者如是写道。
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奖励的恶果 奖励在工作场所的五大问题
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我们再次来玩一玩叫作“即使……”的游戏。各种刺激手段建立在错误的思维方式之上，所依靠的证据也令人生疑，即便假设我前面提到的九条解释激励为什么失败的原因不尽如人意，我相信这些刺激手段也是注定要失败的，因为根本的原因在于流行行为主义本身的缺陷。试图用外部手段去驱使人们固然是不会成功的，原因在第四和第五章已有详述。我在这里只简单回顾一下这些论点，并把它们应用到批评中来：它们对绩效薪酬的各种做法为什么失败做出了最有力的解释。
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10．奖励有惩罚作用。在一些圈子里，已经不再需要证明惩罚对动机造成了破坏，因为这个事实已然明了，你可以直接往下谈论另一个鲜为人注意的现象：奖励产生了同样的效果。然而，美国大公司的管理者们还是深信胁迫、处罚性的策略依然管用，因此在谈论奖励问题之前就这个问题说几句不算多余。即使今天也不难发现商界领袖们相信，害怕能驱使人们工作得更好。AT&T公司的一位高层主管说，“我希望大家来这儿上班时”对公司的命运“怕得要死”。IBM公司主管人事的一位资深副总裁宣称，“让最底层10%的员工感到不安是件好事”。IBM公司最近刚采用了一套评估体系，规定每年十个员工中必须有一个被评为差，然后给他们三个月的时间改进表现，不然就遭到解雇。据一本有关犒劳补偿的书籍称，为了“传递有利于良好表现的信息”，绩效薪酬机制必须在人们的工作令人失望时“扣留足够的报酬”。一些行为主义心理学家为惩罚员工的这种做法辩护，理由是这样做有助于“澄清管理方对员工表现的期望，促进制定目标”。（可以与这一说法媲美的是，把员工扔出办公室的窗外，有助于他们清楚地了解自己在几层楼上班。）一位著名的商学院教授、就“组织的有效性”提供咨询的顾问在讲课结束时，总喜欢引用银行劫匪约翰·德林杰的话作为结语，“用微笑加手枪比只用微笑能得到更多的合作”。[5]
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很难想象，还有哪种管理学原理与前述研究和经验证据所揭示的如此南辕北辙。我把大部分有关惩罚的看法放在第九章，该章节谈论抚养孩子的问题。在这里，让我指出受奖者们人人皆知的一点：惩罚性的策略，例如表现不够好可能遭到解雇或降级，是极其适得其反、事与愿违的，更不用说是一种令人不快、缺乏尊重、本质上得罪人的待人之道。
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首先，惩罚典型地不会导致表现改善，反而会引发反抗、防备和愤怒。惩罚者不是依赖说服来解决问题，而是玩弄赤裸裸的权力压制。由此，大多数人的回应是以牙还牙，而不是产生新的决心、把工作做得更好。胁迫最多得到充满怨恨的服从，长远来看，很难说这是一种可取的精神状态。一些办公室和学校的墙上贴着一条格言，这条格言颇具讽刺意味，倒也完美地击中了这种倒退的管理方法的不合逻辑性：士气不提高，棒打不停止。
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对于使用惩罚和恐惧手段，我们最温和的评价是这在心理上很幼稚。威胁人们会使人们对万一不好的结果忧心忡忡，但害怕失败和渴望成功是两码事。前者使人们无法专心致志于手头上正在做的事，不会努力达到优秀，而会力求稳重行事、保护自己。说得客气些，质量不是这样产生的。正如赫兹伯格喜欢说的：“KITA”——他把这个缩略形式含糊地解释为“在屁股上踢一脚”（kick in the pants）……可以产生动作但不会激发动力。即使是那些了解惩罚性管理是自相矛盾的管理人员也可能没有看清，在对动力的深层假设和实际结果方面，奖励与惩罚有多相似。赫兹伯格曾问道：“为什么管理者们很快就能明白消极的KITA不是动力，却一致认定积极的KITA就是动力呢？”
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正如我在前几章中所阐述的，两种外部策略都有控制性。奖励也让人感觉受到处罚，因为奖励相当于操纵他人的行为。而且，员工们有可能发现奖金或其他的奖励被故意扣留或撤消，不发给他们（如上文提及的补偿手册建议人们做的那样），也有可能他们尽了最大的努力可就是没法得到奖励。这些情况产生的结果并不比惩罚好。的确，与惩罚一样，奖励也令人厌恶。研究者们已经发现，当人们接受表现评估，而结果比他们想的要差时，会对人们的动力产生什么破坏性的影响。同样，没能拿到期待的奖金必然会对后续的表现产生反作用：“成绩优秀却没能拿到绩效奖励的人做出的反应很可能是……将来的工作表现更差。”总之，奖励机制失败是因为奖励的总体作用是处罚性的。
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11．奖励有损人际关系。争夺奖励牺牲了平级员工之间的横向关系。德明和其他研究人员强调过，激励手段减少了人们互相合作的可能性。没有了合作也就没有了质量。一位银行管理人员说：“我们在培训期间强调团队合作，然后又用奖励补偿机制把它摧毁。”
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破坏团队合作进而破坏组织优秀的最确定无疑的方法，就是使奖励稀少，让人们为之竞争。许多公司还在给员工评级，把他们互相比较。例如，全球最大公司之一的主席仍坚持说这样做有利于提高“活力”，[6]尽管接受评级的员工普遍相信这样的机制只促进了毁灭。
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同样，尽管有证据表明，各种评级、奖优和竞赛有害，但它们仍然大行其道。每产生一个获胜者，就使许多其他人意识到自己输了，“觉得自己再怎么努力都还是在获胜者圈子以外”。通过备忘录、简报、颁奖宴会，这些奖赏的公开程度越高，它们造成的损害越严重。而且为了有限的奖励展开竞赛、评级、竞争，使得每个员工把同事看作成功路上的障碍，这种心态又转而妨碍了合作，侵蚀了社会支持和归属感，但必有通过合作和归属感才能造就充满信心的员工和有效的组织。事实上，不管什么奖励都有这样的结果，在刺激手段中引入竞争只会雪上加霜。
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同样，上下级之间的纵向关系，比如监管者和下属，也在奖励机制的重压下崩溃。我已经点明，当你的上司决定你能挣多少钱或能给你什么其他的诱人奖励时，你会忍不住想要掩盖所有的问题而不去求助，虽然求助是达至最优表现的先决条件，但你会把时间花在讨好上司，让他相信一切尽在你的掌握中。而且，根据工商管理学教授迪恩·屈斯弗德所说，如果你担心失去奖励，你就不太可能去挑战糟糕的决定，卷入对公司有益的冲突中。很少有什么比一群受奖励驱使、凡事求稳的人更危险的了。
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12．奖励忽视了问题发生的原因。此处的要点惊人地简单：为了解决公司里的问题，我们必须知道造成问题的原因。员工是否对工作的要求准备不足？是否为了获得短期的回报而牺牲了长远的发展？是否工人们无法有效地合作，结果造成一个部门在重复另一个部门的工作？是否公司内部等级森严，以至于知情懂行的人感到害怕不敢提出建议，或者感到无能为力，不再感兴趣了？然而，只是伸出一根胡萝卜——“如果工作得更好你就能得到奖赏”——并不是真正的解决办法，不能应对造成公司停滞不前、员工得不到发展的关键问题。
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更普遍的是，激励机制常被用来替代员工们工作出色所需要的动力。优待员工（我在后面将会讨论，这意味着提供有用的反馈，满足他们对自决权和社会支持的需要），是卓越管理的根本，它创造出员工的内在兴趣得以发展的环境。但是，把奖金弄到员工面前晃来晃去，然后等着结果自己产生，这就不需要怎么费力气了。的确，有证据显示，绩效薪酬往往会排挤掉精心的管理，在采用奖励制度的地方，富有成效的策略就不太可能被采用。（在学校或家里采用代币经济的情况也是如此，父母许诺得到好成绩就有奖励。事实上，在任何采用流行行为主义的地方都是如此：位高权重者没有担起责任去帮助、关心孩子，教给他们技巧，教导他们解决问题，而经常是拿出奖励，以为事情会自行解决。）补偿机制决不能替代精心的管理，就像行为主义方法决不能替代寻找问题的根源。但遗憾的是，行为主义的方法常常被用作替代品。
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13．奖励有碍冒险。绩效薪酬计划的一位鼓吹者热情地说：“如果奖励相当可观，人们会做要求他们做的事。”我们已经阐明了这些计划的错误所在，无论何时，当人们被引导去思考做某件事能得到什么时，他们就只做得到奖励所必需的工作，而不太想去冒险或探索各种可能性，这一点有助于解释为什么人们受奖励驱使时会创造力下降。菲利普·斯雷特观察发现，“让人们追逐金钱……创造出的只是追逐金钱的人。用钱作动力导致产品质量不断退化”。
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追求优异的工作表现引导着人们朝一个方向走，而鼓励员工关注自己干得如何从而能赢得什么，则引导人们朝另一个方向走。如果告诉人们他们的收入将取决于他们的生产力，或取决于他们的表现评级，那么他们将只关注数字。两位分析家指出：“员工们也许为了在评估表上得高分而只做必要的活，他们不会去做真正能把工作做好的其他事。”这通常发生在操纵工作的完成时间，为了得到奖赏“赌一把”的情况。为了能有资格得到根据一段时间内销售业绩来定的奖励，销售员们或许耽搁订货，或者刚好相反，答应很快送货，但其实办不到。他们可能消磨时间来盘算那些将决定他们挣的多少的数字。甚至由于激励计划造成的压力，他们还可能采取明显不道德或非法的行为。
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在某种意义上，玩数字游戏或劝消费者购买他们不需要的物品构成了某种冒险行为。但我们希望人们进行的改进质量、探索各种可能性的冒险，却由于奖励的存在而被降到最小。例如，追求外在奖励的取向使人们不太可能挑战自己，而是喜欢选容易的事做，因为这样得奖的机会最大，也可以快点得到。
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当员工们参与制定表现标准时，比如在公司里采用皮特·德雷克推广的“目标管理”法，“员工们的动力是把目标定在安全的层次……以保证得到较高的评级和奖励”。但是，这里的问题不是人们天性有多懒，或让他们参与决定标准多不明智，事实上，“人们发现，员工们参与制定目标比强制灌输目标能引向更高的目标”。问题其实在于激励机制的失败：人们的眼界被放低了，因为他们被要求去关注他们将要得到的奖励。
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14．奖励损害兴趣。导致激励机制失败的最引人注目的原因，是第五章中描述过的情况：外在动力不仅不如内在动力有效，而且还降低了内在动力。管理人员越是让他的员工们去考虑工作完成得好能赢得什么，他们对工作越没兴趣。这本身是个令人不快的结果，同时也解释了奖励降低表现的原因。1970年代初，爱德华·戴奇在一份组织行为学期刊上发表了一篇论文，表明奖励往往会损害人们工作的内在动力。由于这之后他在这类刊物上只发表了几篇后续的研究报告，所以圈内有些人认为这个发现是侥幸成功。尽管那项研究的大部分成果都发表了出来，而对管理感兴趣的人也很少阅读这类期刊，但“那项研究持续地证明了，任何一种绩效奖励机制往往都会损害内在动力”。戴奇和他的同事们认为，外在动力之所以有这样的效果，是因为它们被看成是控制性的。
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另一些人倾向于认为“做这个就能得到那个”自动把“这个”贬值了，即工作被看成是为了得到诱人的奖励而不得已为之的枯燥的先决条件。例如，麦克格雷戈注意到，给工人们的奖赏通常是让他们回家用的，这样做的结果是，“工作被视为一种惩罚形式，是为了得到各种与工作无关的满足必须付的代价”。
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不论是出于何种原因导致上述效果，任何一种绩效薪酬体制都会使人们对工作的兴趣降低，从而更不可能以热情和决心做出优异的成绩。而且，我们越是把奖励或补偿与工作表现紧密捆绑，引起的危害就越大。（对比行为主义者们声称的应该在奖励和表现之间尽力建立最直接的关联，再也没有比这两者能形成更鲜明对比的了。）更明确地说，这种危害不仅限于员工个人的工作表现。正如政治经济学家罗伯特·莱恩总结的，使用奖励（在工作场所强调外在的因素而非内在的因素）的最终后果，“不仅侵蚀了工作的乐趣，而且破坏了工商企业的生产力”。
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最后一点（这一点我在论及奖励时已经提过）在工作场所尤其适用：激励计划没能很好地回应一些员工表现出的外在导向，因为它更多地是制造出对金钱因素的关注。正如多项调查所记录的，上级主管们以为他们的下属主要看重钱，因此他们采用的管理体系是斯金纳主义的，报酬与表现相关。而由于外部动力侵蚀内在动力，于是人们对工作的兴趣下降，在付出努力之前更可能要求外在刺激。上级主管们指出这种外在导向，摇着头说道：“你看见了吗？如果你不给他们奖励，他们什么都不干。”
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