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追求优异的工作表现引导着人们朝一个方向走，而鼓励员工关注自己干得如何从而能赢得什么，则引导人们朝另一个方向走。如果告诉人们他们的收入将取决于他们的生产力，或取决于他们的表现评级，那么他们将只关注数字。两位分析家指出：“员工们也许为了在评估表上得高分而只做必要的活，他们不会去做真正能把工作做好的其他事。”这通常发生在操纵工作的完成时间，为了得到奖赏“赌一把”的情况。为了能有资格得到根据一段时间内销售业绩来定的奖励，销售员们或许耽搁订货，或者刚好相反，答应很快送货，但其实办不到。他们可能消磨时间来盘算那些将决定他们挣的多少的数字。甚至由于激励计划造成的压力，他们还可能采取明显不道德或非法的行为。
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在某种意义上，玩数字游戏或劝消费者购买他们不需要的物品构成了某种冒险行为。但我们希望人们进行的改进质量、探索各种可能性的冒险，却由于奖励的存在而被降到最小。例如，追求外在奖励的取向使人们不太可能挑战自己，而是喜欢选容易的事做，因为这样得奖的机会最大，也可以快点得到。
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当员工们参与制定表现标准时，比如在公司里采用皮特·德雷克推广的“目标管理”法，“员工们的动力是把目标定在安全的层次……以保证得到较高的评级和奖励”。但是，这里的问题不是人们天性有多懒，或让他们参与决定标准多不明智，事实上，“人们发现，员工们参与制定目标比强制灌输目标能引向更高的目标”。问题其实在于激励机制的失败：人们的眼界被放低了，因为他们被要求去关注他们将要得到的奖励。
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14．奖励损害兴趣。导致激励机制失败的最引人注目的原因，是第五章中描述过的情况：外在动力不仅不如内在动力有效，而且还降低了内在动力。管理人员越是让他的员工们去考虑工作完成得好能赢得什么，他们对工作越没兴趣。这本身是个令人不快的结果，同时也解释了奖励降低表现的原因。1970年代初，爱德华·戴奇在一份组织行为学期刊上发表了一篇论文，表明奖励往往会损害人们工作的内在动力。由于这之后他在这类刊物上只发表了几篇后续的研究报告，所以圈内有些人认为这个发现是侥幸成功。尽管那项研究的大部分成果都发表了出来，而对管理感兴趣的人也很少阅读这类期刊，但“那项研究持续地证明了，任何一种绩效奖励机制往往都会损害内在动力”。戴奇和他的同事们认为，外在动力之所以有这样的效果，是因为它们被看成是控制性的。
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另一些人倾向于认为“做这个就能得到那个”自动把“这个”贬值了，即工作被看成是为了得到诱人的奖励而不得已为之的枯燥的先决条件。例如，麦克格雷戈注意到，给工人们的奖赏通常是让他们回家用的，这样做的结果是，“工作被视为一种惩罚形式，是为了得到各种与工作无关的满足必须付的代价”。
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不论是出于何种原因导致上述效果，任何一种绩效薪酬体制都会使人们对工作的兴趣降低，从而更不可能以热情和决心做出优异的成绩。而且，我们越是把奖励或补偿与工作表现紧密捆绑，引起的危害就越大。（对比行为主义者们声称的应该在奖励和表现之间尽力建立最直接的关联，再也没有比这两者能形成更鲜明对比的了。）更明确地说，这种危害不仅限于员工个人的工作表现。正如政治经济学家罗伯特·莱恩总结的，使用奖励（在工作场所强调外在的因素而非内在的因素）的最终后果，“不仅侵蚀了工作的乐趣，而且破坏了工商企业的生产力”。
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最后一点（这一点我在论及奖励时已经提过）在工作场所尤其适用：激励计划没能很好地回应一些员工表现出的外在导向，因为它更多地是制造出对金钱因素的关注。正如多项调查所记录的，上级主管们以为他们的下属主要看重钱，因此他们采用的管理体系是斯金纳主义的，报酬与表现相关。而由于外部动力侵蚀内在动力，于是人们对工作的兴趣下降，在付出努力之前更可能要求外在刺激。上级主管们指出这种外在导向，摇着头说道：“你看见了吗？如果你不给他们奖励，他们什么都不干。”
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这是个典型的自我实现的预言，它没能逃过麦克戈里格、赫茨伯格和莱文森等评论家的法眼。心理学家巴利·史华兹承认，一般说来，行为理论看似为我们解释了美国的工作场所里发生的一切，但至关重要的一点是，“它之所以如此并不是因为工作实践为行为主义的原理提供了自然例证，而是因为行为主义的原理……把工作实践催化成了行为主义原理的例证”。
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行为主义极大地影响了我们看待工作和从事工作的方式，但行为主义催生出的诸如激励计划等手段，没有也不能带来我们期望的结果。多种因素决定了它们的失败，许多研究发现，奖励完全不能使人们干得更好，很多不同的原因都可以对此提供解释。一些支持这一激进批评观点的数据和理念已经存在了几十年，还有一些是最近才出现的。现在我们应该面对这令人不安的事实了：通过提供强化手段来操纵行为也许是训练家庭宠物的好方法，但不是在工作场所获得质量的良策。
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[1] 正如我在第一章介绍的，行为主义将关于学习和人性的假设具体化了。想一想一个顾问团建议“用刺激（奖励）来促进员工学习，这样学习就变得值得去做了”。这一建议的含义当然就是“没有人为的引导，学习就是不值得去做的”。
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[2] 我们可能会问，既然我们已经采用了绩效薪酬，那么谁最有动机为之辩护呢？谁自然愿意使用这些奖励手段而不是质疑绩效薪酬的前提呢？答案可能是成千上万的顾问，要是绩效薪酬的前提被质疑了，他们的生计也就受损了。
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[3] 多年来，许多批评者发现了美国顶层管理人员只关注短期利益、从而使公司运作维持在低水平上。讽刺的是，这些批评者中的一部分人建议用各种奖励刺激来解决问题，尽管恰恰是奖励在本质上造成了短视。
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[4] 即使这个看起来很明显的假设也没有实际上那么肯定。有证据表明，人们更关心自己是否得到了公平的补偿而不是所得补偿的绝对数目。这个金额与自己从事的工作、具备的技能和经验、其他同行的所得等相匹配吗？即使是收入合理地有所减少，也不一定会损害人们的动力。这里面有一系列的因素在起作用：你手里剩下的钱足够生活吗？减少薪酬有什么合理的理由吗？公司里的每个人，包括上层，都减少了吗？在做决定减少薪酬时，员工个人有参与意见并发挥什么作用吗？（施加到员工身上的比员工自己选择的更能降低动力。）
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[5] 当然，他所说的“合作”的意思是顺从，而非团队合作。
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[6] 除了其他类型的外在激励所具有的缺点以外，还有几个原因导致对员工评级毫无意义。评级假装显得准确，但实际上决定一个人级别的评估在本质上就是主观的，尤其是当人们做不同种类的工作却用同一个标准来衡量的时候。（我们真的认真想过可以用同一套标准来对打字员、会计、化学家的工作表现进行评定吗？）但最决定性的反对理由是：相关表现最终与组织所关心的标准无关。直说吧，谁会在乎到最顶尖的10%的公司但工作表现属于公司里的下层？或者说，一个人在公司里的工作表现属于最底层的10%，和其他人基本上都干得好有什么区别？关键在于绝对的而非相对的标准。如果一个强制性的评级体系摧毁了团队合作，那么它不仅不会促进工作表现，反而会使事情更加糟糕。
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奖励的恶果 第八章 诱导学习：为什么行为主义在教室里不起作用
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和一百年前不一样……今天人们广泛认同的观点是：不考虑将来会有什么结果的发自内心的兴趣是最上乘的学习方法。
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——艾得沃德·I．索恩迪克，1935
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人们第一次走入校园时，都对世界充满了无限的好奇。当他们歪歪扭扭地用巨大的字母写下自己的名字、贪婪地观察一切并对所看到的事物进行解释的时候，他们会因为发现了自己的新能力而欣喜不已。在上课时，他们席地而坐，瞪圆双眼张大嘴巴，全神贯注地聆听老师的讲解。在认识了新的事物或事物之间的新联系之后，他们会兴高采烈地跑回家，问道：“你知道我今天学到什么了吗？”
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但当最后的钟声响起时，所有的幻象都破灭了。他们眯缝着眼睛，抱怨着繁重的家庭作业。他们默数着还有几分钟才能下课、到周末还有几天、离下一个假期还有几周。他们会问：“我们必须要知道这些东西吗？”
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在这里，我勾勒了一幅粗线条的图画。事实上，每个孩子经历的这一过程都不尽相同，也许需要几天、几年或者（在少数幸运的情况下）根本就不会发生。但情况可能比我所描述的还要糟，学生们不仅把学习看成是困难繁琐的任务，而且觉得自己根本就不能胜任这一任务。不论在哪种情况下，这些变化都是不自然的。我们不能将之理解成一种纯真的自然消失，或者成长过程中不可避免的现象。确切地说，孩子的热情消退，是学校里发生的某些事情的直接后果。这种让人气馁的变化不完全由某个单一因素造成，但是美国教育体系的一大特点——“做这个就能得到那个”——在很大程度上导致了这一现象的产生。
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最近对小学教育的两个研究再次昭示了一个人所共知的现象：为了提高孩子们的学习积极性和学习成绩，几乎每个教室里都在使用不断奖励的办法：标记与红星、优待和额外的休息、打分和奖赏。随着学生的不断成长，奖励的内容也在不断变化，但斯金纳范式（Skinnerian formula）始终不变。为了奖励而奖励变成了一种常态：一个好分数意味着在光荣榜上拥有一席之地，或者是一张特殊的“身份识别卡”、当地商场的一篮免费商品，甚至是从父母那里得来的一些现金。一篇新闻报道描述了这种激励方式是如何开始的：“你的孩子学习不认真？别强迫他们，给他们奖赏吧。”[1]
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当奖励不能有效保证学生的兴趣和成绩时，我们将提供新的刺激。（请注意，无论是公共事务还是私人事务，经常出现的一种现象就是：某一方法失败后，我们的反应却是再次重复这一做法。）一旦这些刺激再次失效，我们会转而迁怒于学生本人，断定他们缺乏能力或过于懒惰，不愿付出努力。我们可能会感叹并深信：“指望能在教室里培养学生们的学习兴趣根本就不现实。”
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