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[5] 为讨论起见，我暂且假设像大多数观察者所认为的那样，孩子是在行为不当时才受到惩罚，尽管事实上，许多孩子只是因为惹恼了大人才受到惩罚。任何一种基于强权的方法都有一个特性，即凡是控制者认为“坏的”或者“不恰当”的做法都会导致惩罚，但对惩罚的合理性却从不质疑，问题只是怎样去实施罢了。
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[6] 第四章中的第四个原因揭示了奖励的失败以及它对冒险精神的破坏，这个原因对创造性表现的影响大过了对日常行为和价值观的影响。
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奖励的恶果 第三部分 超越奖励
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即使早在写作本书之前，我就已经多次在文章和谈话中批评过对奖励的使用，有时候这些批评只是三言两语，有时候是长篇大论。正如你可以想象的，人们对此有各种反应，但最常见的反应既不是认可也不是质疑我所提供的种种证据，而是嘟囔出一句：“那你还能有什么其他办法？”
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这个提问看起来完全合理，但我懊恼地发现，出于几个原因这个问题很难回答。首先，取代奖励的其他方法取决于我们讨论的是不是养育孩子、教育学生或者管理员工。
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第二，我们对这些领域发生的问题如何定义，取决于这些问题发生的原因是什么。流行行为主义最诱人的地方在于它承诺对所有问题都给出一个答案。但是这样的承诺是错误的，而且正是因为这个承诺，才解释了为什么奖励在长期来看是无效的。对那些习惯了既便利又容易的解决方案（“做这个你就能得到那个”）的人来说，我得抱歉地说并不存在一个可以代替奖励的方案，这个回答也许让那些人脸上浮起了自鸣得意的笑容，他们似乎在说：“呵呵，我就知道是这样。等你找到了其他替代方案以后，再来找我说说奖励（或者打分、发贴纸、表扬，等等）有什么问题吧。”当然，我们面对的所有复杂的动机性问题，都不会存在既容易又有效的解决方案。找一个容易的方案拿来就用，这样的诱惑是很强烈的。
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最后也是最重要的原因就是，我之所以在别人问能不能拿出一个替代奖励的方案时遭遇尴尬，是因为凡是对替代方案的讨论都假设大家对目标都有一致的认同。如果我告诉你修路会导致你明天上班不方便，你可能会问我有没有另一条路可走，而我也会高兴地给你指路（“走到加油站的时候不要左转，直走经过银行……”）。之所以能如此，是因为我们两人都不会对你的目的地产生疑问。
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然而，当我们讨论奖励时，目标却成了问题。如果你的目标只是让你的孩子、学生或员工按你说的做，那么对于“有没有替代奖励的其他方法”这个问题，可能只有回答没有（惩罚除外）。要引导短期的服从，行为主义的操纵方法是最好的方法。
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但是，如果你的目标是激发员工的内在热情来高质量地工作，或者鼓励你的学生成为终生自觉学习的人，或者帮助你的孩子成为一个关心他人、有责任感、正直的人，那么“有没有替代奖励的其他方法”这个问题就没有意义了，因为奖励在推进我们实现这些目标上丝毫不会有什么帮助。事实上，奖励还积极地干扰了我们去实现这些目标。
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父母、老师和管理者们的这些目标才是我感兴趣的目标，而且我希望你也如此。但是，既然在人们面前晃悠奖品并不能帮助我们实现这些目标，我们就不应该对这种用奖励来交换行为的做法深信不疑。实际上，我们才开始从头做起。那么，什么才能帮助我们实现这些雄心勃勃的目标呢？在这里，最有意义的问题终于提出来了。我将在接下来的三章里努力寻找答案。
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奖励的恶果 第十章 感谢上帝，今天是星期一：工作中的动力来源
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高工资不见得让那些觉得自己被奴役或被抛弃的人提高工作效率，低工资也不一定降低那些觉得自己是自由社区有机组成部分的人的工作成效。因此，改善劳动供给要素是一件非常复杂困难的事，远不是变动工资那么简单。
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——D．H．罗伯森，1921
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你不能总是通过封面来判断一本书的好坏，但有时你可以看看题目就丢开一本书。任何叫做“如何激励你的员工”、“让人们更有效率”或其他类似题目的书都可以放心大胆地丢到一边，因为这些书描述的企业完全是虚构的。道格拉斯·麦克戈里格这样说道：“经理们经常向行为主义科学家们请教怎样激励人们，严格说来，这个问题的答案是：千万别激励。”
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当然，让人们做一些事情还是完全可能的。这也正是奖励、惩罚和其他一些控制方法的目的所在。但是，渴望做某件事（更不用说做好某件事），却是不能通过外力来强加的。从这个意义上来说，讨论如何激励他人本身就是一个错误。我们所能做的就是：创造某些特定的条件，使人们对自己所做事情的兴趣最大化，同时消除那些对人们的兴趣起反作用的条件和因素。现在已经有很多研究和经验提出了一些有效的方法和建议来创造出鼓舞内在动力的工作环境，本章就对这些条件和方法建议进行简要的回顾和总结。
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奖励的恶果 第一步：废除激励
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要挑战绩效薪酬这个办法，就必须提出下面这个问题：好，那么，人们应该根据什么得到报酬呢？必须要立刻强调的一点是，尽管这是一个合理的提问，但却没有大多数管理者所想的那么重要。虽然必须设计出一些替代绩效薪酬的计划，但设计出来的这些办法并不能帮助人们变得充满工作热情。
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W．爱德华兹·德明总结了自己半个世纪的经验，他对各类机构提出的忠告是：“工资并不是一种动力。”弗雷德里克·赫茨伯格对这一论断进行了修正，指出钱还会让人失去动力。这也就是说，薪酬体系常常会妨碍我们获得效率、质量和内在动力，但它不会——也不能——帮助我们达成这些目标。这就意味着，强调“正确”运用薪酬体系是多么重要的那些书，事实上让我们偏离了真正重要的东西，在某种程度上，咨询顾问们兜售精心设计的薪酬体系无异于是在欺骗。
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在这里，我想向那些负责制定政策的人提供一些基本的原则：慷慨而公平地支付报酬，尽量确保不要让人们觉得受到了剥削，然后竭尽全力地帮助他们忘记金钱。金钱激励的问题并不在于给了人们太多钱，赚取可观的报酬与高质量的工作之间并无冲突。但问题在于钱被过分强调并写在了每个人的脸上，而且它还变成了一种附加条件，也就是必须根据“做这个就能得到那个”的原则进行支付。要结束这种做法，我们必须朝着纠正企业的问题迈出第一步（但仅仅是第一步）。
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