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如果所有不符合这一最高标准的工作都不值得做，那么就会有很多人尴尬地放弃他们的工作。我提出这条标准只是作为一个长期的考量，一个引导我们思考自己言行终极价值的启明星。工作的意义显然暗含了道德层面的意义，但它也最终和动力问题相关：大部分有机会从事自己认为重要的工作的人都会全身心地投入其中。
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即使是我们把这条标准放到一边，核心问题依然是：想要让人们在意自己的工作，就必须关注这项工作所包含的内容，而不仅仅只是工作的环境。当一项工作能够为员工提供学习新技能的机会，让他们体验各种不同的任务经历，或者使他们能发展或展示自身的能力时，人们从事这一工作的动力就会最强。众所周知，不同的人偏好不同的挑战水平，在对事物的可预测性和新奇性之间也有着不同的平衡。但其基本点却是大致相同的，赫茨伯格对此也有很好的论述：
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管理者并不能通过更高的工资、更多的福利或新的地位象征来激发员工的动力。相反，员工们渴望在富有挑战性的任务上取得成功的内在需求才会使他们的积极性高涨。因此，管理者的工作不是激励人们去取得成绩，而是提供机会让人们去获得成功，从而大大激发他们的能动性。
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怎样才能提供这样的机会呢？从只在企业内部进行微调，到对我们的经济系统进行一次彻底革新，有各种各样的可能办法。对一个管理者来说，最容易的改变是：只要有可能，就让员工从事他们最有可能产生兴趣的工作。这也就意味着在雇佣员工或者给员工分配任务时，我们应该不仅仅只是考虑其简历所表明的他们能够胜任何种岗位，还需要考察他们喜欢做什么。另外，还意味着应该给员工机会去尝试各种工作直到找到一个合适的位置，并且允许他们周期性地轮岗以保持工作兴趣。如同管理学家理查德·哈克曼和格瑞格·欧德汉姆注意到的那样：“当人们从事适合自己的工作时，我们就几乎不需要通过强迫、压制、贿赂或者计谋来让他们努力工作、表现良好。恰恰相反，他们会自动追求最好的表现，因为这本身就给他们带来了回报和满足。”
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更困难也更有意义的一步，是重新构建工作内容，从而让更多的人对这些工作产生更大的兴趣。（当然，也有着极少数人喜欢重复性的、没有挑战性的工作。）哈克曼和欧德汉姆认为：“通过提高工作本身的责任、意义和反馈水平，人们的工作积极性就能得到提高。”他们提出的实施方案包括：让每个员工都对自己的工作能产生什么结果有所了解、对这些结果负责并且看到这份工作的价值所在（至少感觉这份工作让自己有机会运用各种技能）。他们指出，对工作内容做出这样的改变至关重要，因为“相比于员工个人的工作意向，工作动力实际上与工作内容的设计和分配更加密切相关”。这个观点显然和一旦出现问题就怪罪于员工个人的做法直接冲突。
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尽管这种改变会很受欢迎，但我们还是要面对一些似乎在本质上就缺乏趣味的工作。对于这些天生就无趣的工作，我们能做些什么呢？一些社会改革家暗示的一种方法是，事先确定这些工作的内容，并向从事这些工作的人支付更多的报酬。我对此不敢苟同。我们对于人们得到充分报酬的关注，不应该分散了对于如何提高人们每天生活质量这一问题的注意力。这就要求我们关注工作的内容。同样，我们也可以从两个层面采取行动：改变工作内容的设计，使其乏味和繁冗的程度降到最低；进行有效的大规模的社会变革。
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一般性的做法是对工作内容本身进行或多或少地处理，尽量使它们更受人欢迎。在第五章中，我已经介绍了达成这一目标的戴奇三步法，其中包括坦率地承认这些任务也许的确缺乏趣味、指出这样做意义何在（比如，其潜在的间接结果），[5]并在如何完成这些任务上给员工尽可能多的选择。另一位心理学研究专家卡罗尔·塞尚描述了“人们如何随着时间的推移不断调整自身的动力来完成必须做的工作”，包括有意提高工作的难度以增强它的趣味性，设法增加工作的多样性，留意与工作相关的信息，等等。（当然，在这里，让工作更具有吸引力的重任落在了从事这项工作的人身上，而不是管理者身上。）
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一位社会学家研究了一群旧金山的垃圾收集者，发现他们中的大部分人都对自己的工作很满意，原因在于工作和公司的组织方式得当。他们彼此之间的关系得到了增强，他们的任务和方法“有着足够的差异性以克服重复性工作的无聊和乏味”，公司是一个协作的整体，每个人都拥有整个业务的一部分并为此感到自豪。显然，认为某些种类的工作天生就是令人不快的，人们只是由于外在的动力才从事这些工作，这样的观点是草率的。
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更为激进的做法是：从根本上质疑让人们从事令人不快的工作的必要性。比收集垃圾还要令人不快的工作看起来似乎是不可避免的，但真正让我感兴趣的是那些对维持整个社会正常运转并不可或缺的令人不快的工作，它们的存在反映了我们这个经济体系的一个假定前提：如果什么东西卖得出去，那这个东西在定义上就是值得生产的。如果准备和组装的人力成本非常高，我们还应该生产方便食品和豪华装置吗？也许我们的答案是肯定的，但仍有必要提出这些问题。如果我们很少提及这些问题，部分是因为很多人不得不在从事这些工作和失业这两者之间做出选择，这种选择并非源于我们“生命”本身的要求，而是由我们的经济体系所决定的。这些人会因为有就业的机会而感激万分，却不会去考虑从事这些工作所带来的心灵和身体上的伤害。
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由此导致的事实就是：我们享受了他人身心俱乏的工作的成果，在烹食冷冻方便食品时，我们从来不会考虑那些从事每天八小时单调乏味、筋疲力尽的工作以生产这些方便食品的不知名的人们过着怎样的生活，但我们却很轻巧地说：这些工作必须要有人来做。从一方面来看，这个事实反映了富有者和一无所有者之间的强烈对比，那些一无所有者只能够选择乏味的工作。从另一方面来看，也可以说作为消费者的我们所得到的，也恰恰是作为生产者的我们所失去的：我们身边充斥着各种各样的产品，但我们的生命中却缺乏有意义的工作。
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尽管如此，我们要强调的中心论点是：任何负责任的有关内在动力（尤其是那些关于工作内容本身在内在动力上所起到的作用）的讨论，都必须要考虑到整个社会的大背景。要改善工作，就必须首先改善那些承受了身心痛苦来为我们提供方便的劳作者们的工作。
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奖励的恶果 选择
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如果能够自主决定采用何种方式来达成目标，人们就最有可能对所从事的事情——或者换一种说法，如何更好地完成任务——充满热情。使用奖惩所导致的自主性丧失很好地解释了为什么它们会削弱我们的动力。但是管理者需要做的远不止是避免采取奖惩手段，他们还需要采取积极主动的措施来确保员工们能够决定如何做自己的工作。
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人们在日常工作中常犯的错误，往往就是因为失去自主权而带来的种种后果。人们所处的级别越低，这种情况就越明显。总体说来，那些从事乏味工作而且工资最低的人们，至少应该让他们能够自主决定如何何完成自己的任务以获得一点补偿。但事实却恰恰相反，他们是被控制得最为严密的一群人。
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不论企业的组织管理水平如何，成功和失败、热情和厌恶、甚至是健康与病态之间的区别都可以被归结到以下几点上：
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·为什么会有这么多的员工觉得痛苦和筋疲力尽？筋疲力尽常常不是因为任务太多，而是员工们感觉自己没有自主权和被控制得太严密。
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·什么样的工作会导致更大的心理压力和冠心病发病概率？不是那些“成功导向”的管理和专业岗位（大部分是高收入的工作），而是那些“人们不能充分控制工作局面”的岗位。
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·组织的何种特性最有可能扼杀创造性？并不是较低的报酬和紧急的最后期限，而是“不能够自主决定做什么或者如何达成目标，对自己的工作和想法缺乏控制感”。
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·为什么在宣布改变政策时，人们总是嘀嘀咕咕、窃窃私语？不是因为政策有变化，而是因为它只是被单方面宣布，换句话说，政策被强加在了他们身上。（这种区别迫使我们去重新考虑关于“人性”的保守假设。彼得·斯哥特斯的观察结果是：“人们并不抗拒变革，他们抗拒的是被改变。”）
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·什么原因使得员工们寻找或是编造借口不来上班？如果注意到当员工们能够参与重大决策时，其缺勤率会明显降低，答案就不言自明。
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·什么样的中层管理人员最可能对下级采取专制手段？答案是那些同样受到了约束和控制的经理们。
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让人们参与组织目标的决策（当然，他们要被给予所需的信息和资源来这么做），最能调动他们的积极性。即使是目标已经被制定，员工们能够决定如何做到最好、能够从自己的上级那里听到“这是我们需要达成的目标，你来决定我们如何去达成”仍然很关键。例如：
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允许员工自行设定工作计划表、选择工作方法、确定何时以及如何对工作质量进行检查。员工们能够自主决定何时开始工作、何时停止、何时休息以及如何排定任务的优先次序。鼓励他们自己寻找解决问题的办法。如果有必要，也可以咨询组织中其他成员的意见，而不是一有问题就立刻去找上级领导。
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