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给员工们自己做决定的机会并不等于放任不作为。和那些要么依靠粗暴的批评、严厉的惩戒来进行控制，要么放任自流、无计可施的父母一样，一些组织行为学者也认定管理者们只能要么独揽决策权，要么无所作为。事实上，创造一种支持员工们自主决策的体系结构，本身就是一件充满挑战性的工作。
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当管理者们遇到问题时，无论这些问题是出自企业内部还是出自外部环境，他们的第一反应都应该是动员每一位员工投入到寻找解决方案的过程中来。麦克戈里格认为：“不允许个人积极而又负责任地参与可能会对其职业生涯造成影响的决策讨论，是无论如何也讲不通的。”在寻找渡过难关的方法及替代裁员的方案时，也应该动员员工参与。
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选择的重要性同本章描述的各种变化密切相关。它消除了外在激励，因为奖励和惩罚都是控制性的方法；它引导我们重新审视现有的绩效评估体系；它综合体现了改变工作内容的各种努力；同时，它也必须同合作结伴而行，因为如果一个团队在做什么和如何做上没有一个真正的权威，它就不可能有效运行。
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但是，如果以为发布命令就可以使每个员工发生这样的变化，那就太讽刺了。对工作内容和动力进行变革所依据的自决权原则，还必须指示出如何实现这些变革。如果我们把某个新观念强迫灌进人们的喉咙，哪怕它真的是一个好主意，人们也会把它咳出来。除了更能向员工表示尊重和保持一致以外，同员工展开合作从实践的角度看也更趋合理。
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把增加员工的选择权作为一种计划来推行，有时也被称为“参与式管理”。大量的案例研究表明，通过运用一些方法，美国或者其他一些国家（比如日本和瑞典）的公司在实施这一计划时都十分成功。在近期的一次学术会议上，经济学家们报告了有关利润共享方法的研究结果，最令人“意想不到”和印象深刻的发现是：员工们的参与不仅提高了这一方法成功的概率，“其自身还有着许多有益的效果”。总结47个量化研究了决策参与程度和生产效率及工作满意度之间关系的实验，发现无论人们从事何种工作，两者之间的关系均成正比。在现实生活中，这一效果远比实验室模拟实验的结果明显得多。
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这并不是说任何参与性管理的尝试都会取得成功，但是这种尝试的失败往往都是由于参与程度不够造成的，比如，参与的人太少，实验的时间太短以至于还不能产生任何正面的结果，员工所参与的只是一些无关紧要的决策，员工们的建议根本得不到上级管理人员的重视，等等。
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参与式管理的这种局限性在美国企业并非个别，而几乎是一种普遍的现象。一次大型的调查显示：约有一半被调研的公司都推行了这种方法，但真正参与这一计划的员工一般只占企业全体员工的百分之十五或者更少。哪怕没有被正式排除在外，大多数员工还是采取了观望的姿态，因为他们“怀疑企业是否真的认为这一计划很重要”。
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这种怀疑合理吗？威廉·弗迪·怀特回忆了人本主义刚刚成为企业界流行语时的情形：
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只有很少的管理者愿意去倾听那些可能会对他们有益的信息和想法，他们最常问的问题反映了他们真正的兴趣所在：“我们如何才能让员工们觉得自己参与进来了？”对此，我们力图解释，从长期来看，对于管理者和员工们来说有着重要意义的决策，如果员工在其中不能真正地产生影响的话，他们是不会觉得自己参与了进来的。可惜，这种解释通常带来的结果就是谈话的结束。
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主观上想要控制，但却竭力掩饰其操纵性，这等同于欺骗，而不是真正做出可以帮助人们对自己的工作充满热情的改变。且不论这种做法道德与否，它最终必将无效：当人们被操纵时，他们能很快地觉察到这一点。
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即使是那些真诚地想给员工提供真正选择权的管理者，一旦采用了行为主义的假设和方法，也会对参与式管理造成不利。这表现在两个方面：把给员工提供决策的机会当作对他们做了其他某些事的奖励；把参与管理活动当作对其他员工的诱惑。除非动力理论更新换代，否则这些所谓的新的管理技巧不会取得成功。
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认真对待员工的选择权还要求我们挑战组织的等级结构。“那些只是让员工们的感觉更好，而并没有真正改变组织的权力关系结构的所谓参与性管理，也许根本就没有真正增加员工的责任感。”换句话说，让员工们对自己的工作负责并进行自我管理，也就意味着在工作场所推行民主，而在任何领域推行民主都会深深威胁到那些通过非民主方式进行控制的人。从这个角度来说，如果不是一点诚意都没有的话，主管们在推行参与式管理计划时一般都会半真半假、带有暂时性或者片面性的特点，也就不足为怪了。
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美国人喜欢谈论民主，即使是在明显缺乏民主的经济领域，也没有人愿意明确地否认这一点。剥夺人们对自己工作控制权的常用借口是（尽管没有明确的证据证明）：一个组织如果没有上下级的管理关系就不可能有效运行，或者大部分人并不是真正地想要自主决策权。后一种说法有时还被当作参与式管理计划经常失败的理由，大部分人宁愿按指令行事。
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任何一个员工，如果他必须按指令行事，如果他已经学会不再相信诸如“如果有什么抱怨或建议，老板的门永远向你敞开”之类的微笑承诺，如果他的内在动力在严格的奖惩制度下早已不知去向，那他当然会对你邀请他参加一项全新的“员工参与计划”兴趣缺乏，而因此就断定这样的员工对参与不感兴趣至少是一个牵强的结论。如果管理者能赢得他们的信任，并提供足够的时间和资源让员工们做真正有意义的决定，他们都会非常高兴地进行自我管理，成为自己生活的主人。
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谈论如何让人们控制自己的生活，引发了关于我们的终极目标的更大追问。我们在根本上关心的，究竟是公司所有者的投资回报，还是为每一位在此工作的员工提供包含了有意义的工作、自主感、健康、相互支持等因素在内的更高质量的生活？显然，后一种目标同要求更高的绩效相一致，事实上，它也是实现绩效目标的最有力保障。但是，有些时候我们可能必须要权衡什么才是最重要的。许多管理者和咨询顾问们已经清楚地表明，他们之所以认为每天早上来公司上班的员工们的心理状态和积极性很重要，就是因为在他们看来，这些因素会给企业带来更高的效率。[6]例如，大多数“员工满意度”的调查之所以展开，只是因为员工满意度被当作影响绩效的一个因素。
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毫无疑问，上述问题不仅要求我们重新反思一些公司的管理方法，还对整个经济系统所依赖的基础提出了新的质疑。无论如何，开始质疑行为主义的相关方法，也就意味着我们将会和更为广义的民主问题交织在一起。如果致力于思考后面的这个问题，我们可能会发现自己是在质疑我们最基本（也是最少被检讨）的制度。
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[1] 将绩效作为晋升的基础很可能不是由于它为我们提供了信息，告诉我们谁将在新的岗位上表现优异，而是为了奖励他在原来的工作岗位上的出色表现。这样做除了引起行为主义的其他弊端以外，也为员工在获得升迁后的失败进行了掩护。
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[2] 有许多作者都认为传统的绩效手段（其中也包括奖励）的运用可以让员工们了解企业对他们的期望，同时也可以及时地反馈员工的工作表现，从而证明了绩效鼓励的合理性。如果这些是我们的真正目标，那我们就必须考虑如何创造最为有利的环境来提供这些信息。当人们害怕受到别人的评判，当他们不得不与其他人竞争，当其中牵涉到外在的激励时，他们往往是最不愿意接受反馈意见的。
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[3] 这有时是通过聘请“鼓舞动力者”给员工们做讲座来实现的。它能带来的最佳效果无非是让员工们暂时地恢复精神，这和刚吃完炸面包圈的效果类似。当那点糖分带来的热量发挥完以后，就没有什么有价值的东西能够保留下来了。
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[4] 更糟糕的一种倾向是谈论“团体游戏”，这个词儿看起来是指团队合作，但实际上仔细一看，就会发现它只是要求简单的服从和一致。
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[5] 请将解释说明、理性分析的做法与诉诸强权的做法进行一番比较，后者是通过激励或惩罚手段来对人们实行控制。这样的对比令人联想起一位发展心理学家（第十二章中有所涉及）的观点：我们可以向孩子们解释为什么要求他们这么做，而无需诉诸强权来使他们屈服。
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[6] 我还想提一下某些更大胆的思想家的想法，他们敦促管理者们废除激励机制，不再考虑市场份额，强调团队合作，但他们这么做只是为了提高客户满意度，从而达到提高利润的最终目的。这些改革者使我们想起了那些教练和顾问，他们要求运动员关注自己表现是否出色而不是胜利，但最终目的还是为了赢得比赛。
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奖励的恶果 第十一章 迷上学习：教室里的动力根源
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