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因为臃肿的组织结构、科层制的层级汇报方式，“船小好调头”般的灵活优势在大企业中消失殆尽，这也就导致了大企业转型变得日益艰难，并且容易错失最好的时机。诺基亚衰退以后，欧洲顶级商学院英士国际商学院曾邀请史蒂芬·埃洛普进行对话，史蒂芬·埃洛普坦言：高层其实一直知道问题的根源，关键是他们没有勇气颠覆自己；淘汰塞班系统，意味着淘汰多少工程师？我们几乎会成为国民公敌了。这就是商业世界的残酷和有趣之处：有时候机会就摆在你面前，但转身却不是那么容易的。
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正如《为什么雪球滚不大》所指出的，任何企业一旦遭遇失速点，重新恢复增长引擎的可能性只有4％。(13)商机瞬间而逝，与小企业相比，大企业更要保证避免失速。在巅峰时期，诺基亚占据着全球手机市场40％的份额，连续15年占据手机市场份额第一、市值位居全球上市公司之首。然而，即使曾经辉煌如诺基亚这样的巨头，一旦遭遇“失速点”，也无法挽回其一泻千里的颓势。
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对于大企业而言，它不仅面临着大型组织之间的激烈竞争，更要提防小型公司的挑战，因为企业间胜败的逻辑不是总体力量的较量，而是关键局部的强弱对比。沃顿商学院最年轻的终身教授亚当·格兰特在《离经叛道》一书中指出，在边缘地带，大公司虽然绝对力量占优，但是因为体量庞大、调度资源的灵活性差，而且需要顾及的关键局部又太多，给创业公司留下了大量的空间，可以集中力量，撕开突破口。(14)
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巨兽掉进亚马逊河流，尽管食人鱼单个力量弱小，但是集体的力量很快会吞噬巨兽。在急剧变化的时代，“巨大缓慢”无法与“小巧灵敏”相竞争，指数级增长的公司正颠覆一个个巨无霸型的线性增长公司。2014年2月，社交网站脸书（Facebook）斥资190亿美元收购了一家2009年成立、只有50位员工的手机即时通信软件公司WhatsAPP，这笔交易被彭博社（Bloomberg）称为继2001年时代华纳与AOL的合并之后互联网产业最大规模的并购交易。
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Facebook之所以高价收购WhatsAPP，是因为它看中了智能手机的未来。根据数字显示，2014年，全球已拥有10亿智能手机用户，而WhatsAPP被收购时，已拥有4.5亿月活跃用户。Facebook创始人兼首席执行官马克·扎克伯格和WhatsAPP联合创始人、首席执行官简·库姆（Jan Koum）认为，未来5～10年中，全球智能手机用户将升至50亿人，而且收购WhatsAPP也是Facebook防止WhatsAPP被竞争对手收购的防御战。因为如果其竞争对手如谷歌收购了WhatsAPP，对Facebook而言，那将是灾难性的。反之，Facebook现在拥有了世界最流行的即时通信应用，化解了对其主导全球社交网络形成的最大威胁。诺基亚和WhatsAPP的公司对比，如图1-5所示。
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图1-5 诺基亚与WhatsAPP
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昔日英豪如何步步走向迟暮？没落的原因无外乎缺乏创新、因循守旧而没有跟上技术的脚步。“恐龙”会耽误顺势而为的良机。正如气候能够让沧海和桑田相互转换一样，企业必须顺应商业气候的变迁，并保持对商业气候的敏感性才是存活的唯一出路。
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HR的未来简史 不可思议的悖论：越领先越接近灭亡
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越领先，越接近灭亡，这似乎是一个不可思议的悖论。然而无数倒下的商业巨头又在提醒人们这似乎是一个真理。
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哈佛大学商学院商业管理教授克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中指出，创新发生在一个已成功的主体上是多么难得——大公司从一个创新点起步，当原来的创新被市场认可后，多数会产生路径依赖，被惯性带着走。(15)企业与生物是类似的，基因（企业心智模式）一旦形成，几乎难以改变。对于领先企业而言，资源—流程—利润标准的理性决策模式已经为其带来了充盈的回报，就很容易陷入路径依赖，按部就班地重复着以往引以为豪的经验，而惯性的力量会使这一选择不断强化，企业很难做出改变。对于过去成功路径的依赖，会让领先企业丧失对新商业机会的敏感度。
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黑莓手机曾是智能手机市场的领先者，一直深受商务人士的喜爱，它甚至拥有最豪华的免费代言人——美国前总统巴拉克·奥巴马。但它从未舍弃其全键盘的设计和商务风，而忽视了智能手机的娱乐功能。尽管黑莓公司后期也推出了Blackberry10智能手机操作系统及具有触摸屏功能的手机，但为时已晚，苹果公司和三星电子已经在抢夺企业和政府手机市场。2016年，其忠实用户巴拉克·奥巴马也宣布自己换掉了用了七年的黑莓手机。黑莓没能及时找到方向，一步落后，步步落后。美国著名作家和文学评论家威廉·德莱塞维茨在2015年斯坦福大学开学典礼的新生演讲中有一句话振聋发聩：“别在不断的优秀里，最终走向平庸。”
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领先者犹如孤独前行的探索者，作为行业发展的排头兵，前无古人，后有追兵，只能不断前行与闯关，成功则获得先发优势，失败则走向陨落或死亡。领先企业在探索成功的路上比追随者更为艰辛，它们不仅需要不断试错与创新以持续保持领先性，并且所需承担成本和失败的风险也更高。
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领先企业犹如开疆拓土的勇士，不仅无法避免面对前方的陷阱、地雷、毒蛇甚至敌人的“黑枪”，还因缺乏可借鉴、可复制的成功经验，需要自己不断探索和试错，在这个过程中投入的时间、资源、金钱成本将是巨大的。作为最早进入市场的企业，领先企业很容易停留在早期产品上，使得创新速度无法提速。追随者虽然进入市场较晚，但可以观察和总结领先企业的失败路径后，绕过失败的雷区，试错成本较低；复制成功路径也变得相对容易，极易弯道超车。
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追随者对领先企业的围追堵截，还体现在定价体系中。每个企业都在争夺客户价值体系金字塔顶尖的20％的客户，而价格是吸引客户的重要因素。领先者作为该领域最早定价的企业，一旦追随者下调价格，领先者在价格方面的优势将受到挑战。
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更为重要的是，时间窗口对于创新企业至关重要。在绝大多数情况下，没有什么技术可以绝对领先，没有什么模式是别人不可模仿的。今天，领先的技术、先进的商业模式，至多不会超过12个月的时间窗口。企业必须在这个时间窗口形成饱和攻击，占据用户心智。一旦领先企业失去时间上的先发优势，再次追赶将付出更大的成本，而在指数级发展的商业环境中，一旦错失先机，想要再次翻身将变得异常艰难，甚至毫无机会。
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作为整个行业的楷模，苹果公司的一举一动都备受瞩目，是很多手机厂商学习的对象。作为iPhone手机的十周年大礼（2017年），很多手机厂商都在等iPhone 8的出现，再确定下一步行动。从目前所暴露的iPhone 8细节来看，无边屏幕、OLED全面屏等新特色将受到不少苹果公司的粉丝的追随。但也不能否认，这些创新定不会像所预期的那样夺人眼球，因为它们已经被其他厂商抢先应用在其产品中，甚至更加低价。
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随着苹果公司的快速成长，其战略盲点也不断增加。通常，只要某家企业步入了成功者的行列，其“否认风险”（denial of risk）的倾向也就会越加明显。对于苹果公司而言，手机市场中既有以三星等品牌公司为代表的“iPhone杀手”，更有无比凶险的类似谷歌公司这样的潜在猎食者。凭借安卓系统，谷歌公司掌握了如何战胜手机市场的大量技术。并且，谷歌公司的基因更易于维护客户的权益（如它的开源文化）。因此，谷歌公司的任何攻击，都可能促使苹果公司遭受来自其客户的压力。而由客户所形成的某些舆论，甚至可能使苹果公司那些本可到手的利润一朝之间化为乌有。(16)
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HR的未来简史 [:1704384773]
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HR的未来简史 巨型化组织如何应对创新者的窘境
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创新的过程往往是新组合通过竞争消灭旧组合的过程，现代创新理论的提出者约瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpeter）称为创造性破坏。但在可见的核心地带，大公司有着绝对的创新优势，任何敢正面进攻大公司的核心业务的小公司，几乎没有成功的机会。就算能获得生存，大公司也会调集所有优势资源进行压制。但是在边缘地带，创业公司可以发现大量的空间。(17)《连线》杂志创始主编凯文·凯利认为颠覆性的公司通常在不利于做生意的环境中创新，这种环境质量差、风险高、边际效益低、市场小，往往使前途未卜的小公司做出了颠覆式创新，因为它们别无选择。
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