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克莱顿·克里斯坦森也认为，颠覆式创新具有两大特征：一是不求提高原有的技术性能，二是进入新的技术曲线，通常更方便、更简单、更便宜。当产品性能过度时，领先的企业就很危险。市场的颠覆者就会推出精简功能产品，从低端市场发起进攻。(18)
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人们都会把自己的时间分配到更有效的事情上，这是合理的、聪明的。百度创始人李彦宏曾说过，对于百度来讲，低于1％收入比例的市场不在其重点关注范围内。因为当你年收入3000万元时，如果想增加20％的收入，你只需要进入收入为600万元的市场。但是当你的收入是30亿元的时候了，你可能不在乎600万元的市场了。然而，最后让你死亡的，恰恰都是最合理的决定。因为，小市场一旦启动指数级的爆发增长时，大公司就再难追上。例如，特斯拉创始人埃隆·马斯克在开始做特斯拉的业务时，电动车的销售额占据大型汽车厂商销量的还不到1％。于是，大型汽车厂商就这么眼睁睁地放任了特斯拉崛起。
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在一个以速度为关键因素的竞技场上，迅速适应新规划并迅速进入状态尤为重要。当大小公司身处同一起跑线时，颠覆与被颠覆的概率大增。巨型化的组织应该如何应对这些创新者的颠覆？
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可以让小企业不断试错，一旦验证方向是对的，就大规模复制。2010年7月9日，腾讯QQ团购网的上线，让时任美团首席执行官的王兴如坐针毡，彼时，创立仅四个月的美团刚刚实现盈亏平衡。而腾讯悄无声息的杀入，让处于创业期的数百家团购网站都很吃惊。事实上，在中国互联网盛宴中，腾讯都没有缺席，它的业务包括即时通信、门户、游戏、电子商务、搜索等。腾讯总是在一个领域的前景被看好时，默默地布局，在最恰当的时候出来搅局，伺机充当掠食者。而一旦时机成熟，它就会毫不留情地划走自己的那块蛋糕，有时它甚至会成为终结者，霸占整个市场。(19)
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收购与投资，这是商业世界最常用的快速获取资源与补充战斗力的方式，也是巨型组织最快速地发现某一领域中具有发展潜力的企业或潜在威胁对象的方式之一。对于这些体量巨大、组织结构臃肿的企业而言，用资本进行收购或投资，快速获取的效率变得更加重要，而且也是防御竞争对手的方式。据了解，在过去的五年间，BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）共投资了30家已上市公司以及几百家未上市公司，估值前30名的未上市的互联网创业公司中，约80％的背后有BAT的身影。
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裂变，就像市场破坏企业一样破坏自己。混沌大学创始人李善友认为，市场是双S曲线模型，企业是单S曲线模型。当A企业增长快时，市场会跟着A企业的市场速度走，一旦A企业慢下来，市场会无情地抛弃A企业，跟着更好的企业走。企业有时是赢家，但最后一定是输家，因为市场永远都是赢家。正是由于新旧企业之间的创造性破坏，才造就了整个市场的成功。市场的秘密在于破坏双S曲线模型，用创新企业去毁灭老企业。(20)
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李善友认为，创新的进程中最重要的就是要跨越非连续性创新（见图1-6）。当互联网从PC时代过渡到移动时代时，互联网行业就出现了非连续性，能否跨越决定了企业最终的生死存亡。IBM从硬件到软件；谷歌从搜索引擎到移动端的安卓系统；华为从2B到2C；腾讯从QQ到微信；阿里巴巴从2B到淘宝、到天猫、到支付宝、到蚂蚁金服。这些企业一次一次地跨越了非连续性创新，并不断获得成功。(21)
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图1-6 非连续性创新
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资料来源：李善友：非连续性创新。
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HR的未来简史 商业世界的达尔文主义：黑暗丛林的生存法则
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中国科幻作家刘慈欣的科幻小说《三体》中描述，宇宙如同一片黑暗森林，每个文明都是带枪的猎人，像幽灵般潜行于林间，轻轻拨开挡路的树枝，竭力不让脚步发出一点声音，连呼吸都必须小心翼翼。他必须小心，因为林中到处都有与他一样潜行的猎人，如果他发现了别的生命，能做的只有一件事：开枪消灭之。在这片森林中，他人就是地狱，就是永恒的威胁，被发现即被毁灭。(22)黑暗森林正如如今很多企业所生存的充满了前所未有的不确定的商业环境，每个企业只能不断摸索前行，不仅没有固定的发展目标，并且面临着不可预知的敌人、陷阱的威胁。
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过去的企业犹如农耕民族，只要播种下种子，产量就可以预估；现在的组织如同游牧民族，目标犹如移动飞靶。身处这样的混沌中，商业模式和产品的创新有着极大的不确定性，谁也无法判断哪一种商业模式抑或哪一种产品会成为未来的主导。
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HR的未来简史 对于企业而言，要想保持持续的竞争力，必须突破战略盲点。如图1-7所示，企业需要发挥组织中最小单元的最大力量，向各个方向探索。构建自主式组织模式，让组织中的成员能够如同蚂蚁一般，无需任何中央控制体系，用点对点的方式快速寻找最佳筑巢位置。(23)
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图1-7 自主式组织
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资料来源：《互联网思维的企业》。
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正如任正非所言，让一线呼唤炮火，通过意图指令的方式，让最小的工作单位可以自由解决和选择如何具体执行战略，并在边界内给予组织成员最大的自由去发挥能力，并进行各种可能性的探索。