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通过一种最小可行化产品（Minimum Viable Product，MVP）的产品方式，产品设计者可以了解到外部客户的真正需求。最小可行化产品是新产品开发中的名词，是指有部分机能恰好可以让设计者表达其核心设计概念的产品。设计者可以进行验证式学习，根据使用者的回馈，进一步了解使用情形，并且继续开发此产品。由最小可行化产品的方式来收集客户反馈常常会比开发有更多机能的产品更快速，并可以降低因为策略失误造成的损失。
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同时，通过一款不太成熟的产品了解客户的反馈，往往比通过打造一款面面俱到、非常成熟的产品，更能为企业取得更多竞争优势、时间优势。未来，企业需要以客户为中心，通过各种试错性举措充分了解客户需求，打破企业与外部市场的边界。
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组织内部的协作合同越来越多，要打破内部部门之间的边界，打破官僚制度、层级制度的束缚。组织不再是一个个封闭的机器，成了开放的体系。未来的组织将呈现高度的开放性，如表3-1所示，开放式组织具备了传统组织无法具备的优势。(1)
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表3-1 传统组织与开放式组织对比
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传统组织 开放式组织 指挥和控制、中央规划 催生包容性决策制定 头衔和级别层级架构 因才而治、任思想火花闪烁 升职和薪水 激发激情、培育参与度 资料来源：《开放式组织：面向未来的组织管理新范式》。
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创新从混序中产生
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无序的环境起初看起来很可怕，但是一段时间后，你就会发现这种充满活力的环境真是令人雀跃。
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——乔恩·马斯特（Jon Masters），红帽公司技术架构师
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当组织走向开放，和外部组织有了更多沟通、交流时，两个组织之间将产生更多复杂的联系；当组织内部走向开放，内部将产生多样化的组织形式，这些复杂性和多样性就会产生混沌。开放式组织是一种类似生态系统，能自完善、自进化的去中心化组织，在其最接近混乱状态的边缘具有最高的灵活度和创造力，使创新持续发生。(2)
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腾讯董事局主席马化腾曾说，柯达是胶片影像业的巨头，但鲜为人知的是，它也是数码相机的发明者。但为何柯达会失败，正是因为其组织的僵化。在传统组织里，一个“异端”的创新，很难获得足够的资源和支持，甚至会因为与组织过去的战略、优势相冲突而被排斥。因为企业追求精准、控制和可预期，很多创新难以获得生存空间。一个企业的组织模式决定了它能容忍什么样的创新灰度。内部僵化、科层制的组织扼杀柯达原有的创新。马化腾认为真正有活力的组织形式，虽然外界看起来其处于混乱和失控状态，其实那是组织在自然生长进化，在寻找创新。在这个过程中，企业要做的是创造生物型组织，让现实和未来的土壤、生态充满可能性和多样性，而这些正是让创新源源不断涌出的有力保证。(3)同时，混乱也并非完全无序，而是一种混序，通过混沌的方式提出好的创意，通过秩序和执行得到结果。正如混序部落创始人李文所说，开放式组织和混序管理是互联网时代最具代表性的组织方式和管理方式。
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HR的未来简史
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HR的未来简史 碳原子排列不同的组织方式，决定了物质是钻石还是石墨，两者元素相同然而价值云泥之别。同样，相同的员工在不同的排列组合下，或焕发生机或消沉低迷，企业若想成为价值斐然的钻石，拥有强大的竞争力和战斗力，组织的陈旧和落伍是掣肘的关键。不破不立，不止不行。
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在全新的商业时代，企业不能仅凭效率取胜，要更多地以创新取胜。一成不变、故步自封的流程和落后的传统组织架构会扼杀创新。适应于工业时代的科层式架构已经不能适应日益变化的商业环境，正如通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇所说，一旦当企业组织不再敏捷、灵活，企业外部的变化超过组织内部变化，组织距离灭亡也就不远了。
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HR的未来简史 大型企业创新的必然趋势：科层式组织架构的崩溃
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在旧经济时代，传统组织中最常见的组织架构形式是直线职能型，即在组织内部以核心决策者为顶端，以直线为基础，在各级行政职位主管之下设置相应的职能部门从事专业管理工作，其中下级机构既受上级部门管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。各级行政管理者逐级负责，高度集权。这是一种按经营管理职能划分的部门，由最高经营者指挥各职能部门的体制，采取的是一种“金字塔科层式”的管理架构，通过完善的制度与流程完成组织内指令的上传下达，其管理是自上而下的。“科层式”是由德国社会学家马克斯·韦伯（Marx Webb）提出的，建立在其组织社会学的基础之上，体现了德国式的社会科学与美国式的工业主义的结合。
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在工业时代，大型企业的组织架构都是千篇一律的，基本上采用的都是科层式组织，正所谓体系越傻瓜化，人们工作起来就越像傻瓜。在这样的组织架构中，强调以效率驱动组织发展，人的创造性和灵活性被扼杀（见图3-1）。不过现在的市场情况是，效率已经不是第一目标，价值越来越多地由创新来驱动。
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图3-1 传统工业时代的办公方式
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资料来源：《互联网思维的企业》。