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HR的未来简史 在中国人民大学教授彭剑锋看来，未来的组织将围绕客户价值，组织内部以价值驱动，而不是由权力驱动，会形成各种“变形金刚”，呈现为更加灵活的组织架构，呈现出更强的合作性，没有一家企业能够独自存活，互联互通成为必需；同时，未来组织能够快速地实现团队之间、项目小组之间多种多样的灵活合作，这是互联网时代带来的优势。
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在互联网经济时代，组织的边界得到扩展，企业资源可以参与到外部组织的发展，外部资源可以进入组织，客户变成参与者，组织边界要越来越走向模糊，组织要有更强的互联性；不同的企业可以基于共享目标形成共生共融的生态系统，改变传统组织环境互动机制。企业必须参与大生态与周围环境的互动，才有持续的生命力，这就需要企业打开心胸，与其他企业建立更多的合作。
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灵活组织的边界需要有适当的渗透性，以便创意、信息和资源能够自由流动，穿越组织，但是这并不意味企业边界应该完全可渗透，或者企业边界没有存在的意义，那会导致组织的瓦解。准确地说，组织边界需要足够的渗透性，以便组织能够迅速、富有创造性地适应环境的变化，未来企业能够生存下来的前提是敏捷，是需要有像变色龙一样对于环境的迅速适应和应变能力。
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网络组织
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随着知识经济的崛起，企业内知识型员工不再满足于重复性工作，森严的层级弱化了员工之间的协作和信息共享，网络化组织成为企业组织革新的趋势。网络组织实质上是由若干相互独立的组织构成的一个成员不断变动的组织系统。这种动态变化的立体网络中最大的优点在于核心组织把重点放在个人最擅长的职能上，把其他职能外包给其他组织。这一方面可以使核心组织在人员、结构、功能、成本等方面最大限度地实现精简、灵活，创造出更大的竞争优势；另一方面极大地发挥分工协作的优势，提高组织网络的经济优势。
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网络组织的核心思想是以工作任务为中心，只要有利于工作任务的完成，可以越过组织层级。运作上，强调业务流程更短、更快捷，关注最终结果，关注客户的需求。在网络组织中，工作职责并不要求十分明确，而是具备一定的弹性，网络组织中的职责是动态的，随时会根据任务形成各种规模、各种形式的团队来完成工作。更为重要的是，在网络组织中，组织中的节点都是相互独立的，某一个节点出现问题，并不会影响整体组织的正常工作。
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奈飞公司（Netflix）是由马克·兰多夫（Marc Randolph）和里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）在1997年创建的。Netflix公司位于加利福尼亚州的斯科茨谷，创业阶段拥有30个固定员工和925个临时工。目前，作为世界上领先的互联网电视网络（见图3-10），Netflix公司的组织架构非常透明，经理会分享很多相关信息，员工会被给予很大的授权。它的组织架构上也极具特色，其并不是明确的组织模式，而是一种互联互通、复杂多变的网络模式，并且Netflix不再想着怎么把整个架构用大家都看得懂的方式展现出来。
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图3-10 Netflix公司组织架构
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资料来源：《互联网思维的企业》。
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平台组织
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波士顿咨询公司发布的报告《平台化组织：组织变革前沿的“前言”》显示，市值TOP15的互联网上市公司市值总和，在1995年12月尚不足170亿美元，到2016年6月，已高达2.7万亿美元。互联网产业自身已经成了一种显著的经济现象，也正在带来一种全新的组织现象：平台模式的历史性崛起，从阿里巴巴旗下淘宝的崛起可见一斑。互联网平台的发展，让人们高度关注微观企业层面上的平台模式。在中观产业和宏观经济层面上，基于互联网的平台模式（大平台+小前端+富生态+共治理），实际上是一种对多个产业甚至是全社会资源进行开放重组和融合再造的组织方式。阿里巴巴、海尔、滴滴出行、韩都衣舍等众多企业也在积极走向平台化。
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基于对于平台化组织的研究，波士顿咨询公司发现并提炼了平台化企业组织的四大特征：
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大量自主小前端 大规模支撑平台 多元的生态体系 自下而上的创业精神 以韩都衣舍为例，消费者需求的高度不确定性及快速变化性都在促使韩都衣舍制定全新组织架构。波士顿咨询公司在研究中表明，韩都衣舍是“大平台+小前端”的典型组合（见图3-11）。韩都衣舍在前端有300个左右的产品小组，在中后台则建立七个支撑体系。在日常运作中，产品小组将得到来自七个支撑体系的赋能。这些产品小组通常由三个不同职能的部门员工组成，后方的职能体系为前端的三人小团队输送炮弹。需要指出的是，大平台是赋能的大平台，前端是敏捷的小前端。这些支撑体系内部有非常激烈的市场竞争机制，三人小团队可以根据排名选择最优的后台赋能体系：三人小组中也有着激烈的竞争，这令韩都衣舍在市场中常常推出爆品，而推出这些爆品的团队往往会得到更多资源的倾斜。在全新的组织架构和形态下，传统薪酬管理理论的“外部竞争性、内部公平性”这一金科玉律被彻底打破，从而激发了组织内部创新精神，组织内部才不会一潭死水，形成完美的自驱动型的组织。
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图3-11 韩都衣舍以“产品小组”为核心的运营模式
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资料来源：波士顿咨询公司：《平台化组织：组织变革前沿的“前言”》。
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平台组织并非传统组织的对立面，而是在既有组织的基础上，通过自我激活、内部挖潜、持续提升来建设基于个体潜能、群体动力和组织文化，力求更有效、长效地实现组织愿景。但是随着企业实践的深入，越来越多的新问题可能会涌现出来，这需要对平台组织持续的研究与关注。
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圈层组织
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以优步、爱彼迎为代表的共享经济模式在带来巨大经济和社会价值的同时，也对传统行业的运行方式带来极大冲击。例如，优步之于出租车行业，爱彼迎之于酒店行业。另一方面，它们对于企业内部的运作模式、组织的管理模式、人员的工作模式也带来了新的挑战。例如，优步是一种典型的圈层组织，它颠覆了传统组织架构。
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如图3-12所示，优步的整个圈层从内向外呈现如下。
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内层是核心，即优步的全职雇佣员工。在这个圈层中，优步采用的是分散的小团组模式，即每个城市采用“三人小组”方式进行独立运作。这一小组向总部汇报，但在城市运营当中则完全自主决定其事务。
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中间层是通过优步平台接单的非全职雇佣司机。优步对接单司机进行松散管理，通过其大数据平台对司机进行调度和协调，并抽取一定比例的服务费用。而司机的收入则来自其工作的表现（其接单次数、路程费用等），以及他们所服务的客户对他的评分。
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外层是具有打车需求的乘客。这些乘客通过优步享受共享用车的便利。同时，因为乘客可以点评优步司机的服务并影响司机的收入，因此在某种程度上，将迫使司机不断提升其服务质量。