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图3-15 借助“精益组织”缩短决策链条，借助“模块化”打通部门墙
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但是，仍有不少企业在采用工业时代的模式进行运作，他们的决策链条臃长，纵向层级过多，这些陈旧的体系让组织很难负重前行。传统的组织设计针对的是工作效率和效能，并演变为复杂且孤立的组织。这种组织在VUCA时代已经不再适用，未来的组织设计应该提升速度、增强灵活性并提高适应力。如图3-16所示，中国近九成的高管认为未来组织趋势十分重要。《2017年德勤全球人力资本趋势报告》显示，仅有14％的高管认为传统的组织模式能够让企业高效运作，而32％则表示他们正在致力于将他们的企业设计得更具适应性和以团队为中心。
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图3-16 调研对象认为未来组织趋势“重要”或“非常重要”的百分比
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HR的未来简史
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HR的未来简史 组织处于的环境在不断变化，因此组织结构也要发生变化。快速反应的企业首先在“边缘”地带试点柔性模式，并在此基础上构建新型领导力模式，鼓励创新和以客户为中心。在金融科技蓬勃发展的冲击下，传统银行业开始反击。北美一家银行更新运营模式，嵌入灵活的团队模式，将研发人员、程序员、业务分析员组成跨职能的网络团队，完成一项任务后，团队就快速解散。
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在数字时代，团队联系日益紧密。社会学家罗伯特·邓巴（Robert Dunbar）研究发现，小团队的组织单元在人际交流方面十分有优势，低于150人团队能够保持良好的沟通和互相了解。团队的各个成员可以在不同的地点实现交流，并可以与客户保持实时的信息共享。如表3-2所示，这种紧密协作通常在陈旧的组织模式显得步履维艰，组织壁垒妨碍了集体思维的碰撞。
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表3-2 未来的组织：旧规则与新规则
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旧规则 新规则 关注工作效率和效能 关注学习、创新和客户影响力 将企业视作一种等级制，包括等级化的决策权、结构和领导力发展 将企业视为一个灵活的网络，由团队领导者授权，通过合作和知识共享激发能量 基于职能部门的结构，包括职能领导者和全球化职能团队 基于工作和项目的结构，团队聚焦产品、客户和服务 晋升方式为向上多层级的提拔 晋升方式为评测多种任务、多样化的经历和多职能领域的领导任务指派 人才通过晋升“成为领导” 人才通过“创建追随者团队”来增加影响力和权威 命令式领导 协作式领导 畏惧失败，在意他人看法主导的文化 安全、丰富、冒险和创新扮演重要角色的文化 基于规则 基于方案 角色和岗位头衔明确确定 团队和职责明确确定，角色和岗位头衔定期变化 基于流程 基于项目 资料来源：《2017年德勤全球人力资本趋势报告》。
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组织要驾驭不确定性，如何着手组织重塑？自20世纪70年代以来，组织的设计视角已经被证实是应对挑战的重要概念，设计思维是这一概念具体实施的工具和方案。在VUCA时代，设计能力已然成为打破传统的一把利剑，但组织设计的挑战无处不在。设计思维是由提姆·布朗（Tim Brown）、戴维·凯利（David Kelly）和罗杰·马丁（Roger Martin）提出的一种应用工具和方法，起源于设计界，最初关注于产品的外观和功能，后来通过设计思维方式解决更为复杂的问题。
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案例：佳洁士牙贴设计思维应用
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宝洁拥有一个场外创意孵化器，名为Clay Street项目。在该项目中，跨职能部门的员工组成不同的团队，目的是设计出更符合企业经营目标的产品。宝洁近年来最成功的产品——佳洁士深层洁白牙贴便是运用设计思维的体现。在了解市场需求之后，宝洁的创新团队明确了问题所在，并从类似产品中找到灵感，进而展开技术研发，推出新产品。在进入市场后，针对产品回购率低的问题宝洁迅速展开小型用户体验测试，找出了问题并改进产品，最终获得成功。
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《2017年德勤全球人力资本趋势报告》显示，79％的管理者将设计思维列为高度优先的工作。设计思维可以应用在组织管理中的方方面面，从招聘到薪酬福利，从培养发展到离职面谈。最具价值的人力资源组织相比其他组织，使用设计思维的频率高达5倍。
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许多公司都尝试用设计思维来精进公司的运营，德勤的调研也印证了这一趋势，包括：
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组织设计，在重塑组织架构及岗位设计时运用设计思维。 员工敬业度，调研显示通过运用设计思维，使工作更简便、高效、富有成就感及满足感，进而提升员工敬业度。 学习，设计思维以用户体验为核心，促成全新的自我主导式的学习体验。 如图3-17所示，设计思维的核心点在于设计者要研究“个体”和“特点”，了解人群分布、工作环境及挑战。通过快速判断、测试判断进而形成整体理解、开发数字化工具及解决方案，并转化成原型设计。设计思维的本质是一系列行为原则，其中最重要的是用户同理心、原型机制和对失败的容忍。
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图3-17 设计思维流程
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资料来源：斯坦福大学D.School。
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组织战略的更新要求组织设计的改变，在很多情况下，组织设计被视作一个前期项目，而不是贯穿始终的工作。如果架构、个人能力、职责和协作相互统一，并且跟公司的战略和优势资源紧密联系，那么会提升组织的业绩。设计思维的重要角色之一就是重新审视挑战以及解决方案的迭代过程。组织通过迭代过程来帮助指导员工对工作和组织安排做出适当反应，这将促进员工更好地理解和学习组织决策与工作职责之间的关系，提升员工的工作动力。
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惠普的管理团队对设计思维的应用能够增加组织变革和发展的弹性并对此深信不疑。惠普虽然曾经历过巨大变革，包括新首席执行官就任、两次部分重组和一次收购，但是在这个艰难的转变过程中，变革团队获得了持续的支持，其原因就在于惠普在实战中引入了设计思维。惠普的设计部门通过设计思维周期持续监测组织变化，发现问题所在，以此为基础，建立团队体验设计能力，设计变革方案；谨慎选择组织变革模型并使之与设计思维方法相适应；定期组织监测变化，从中获得反馈信息，修订组织变革与发展模型，确保持续成功。结果，惠普获得了新生，创造了卓越的业务成果。