1704386137
1704386138
在个体力量崛起的大趋势下，组织需要做好以下准备：管理员工期望，组织在员工的关系中建立基于心理契约的信任，员工的心理契约如果得到实现，就可以表现出更高的满意度，从而提升业绩表现；给员工组织支持感，在工业时代，组织更关注对个体的要求，而非个人对组织的要求，如果想要达成共生关系，组织要关注员工个人的需求，调整对员工关系的认知；组织还要保证信息透明与沟通，创业型企业的强凝聚力、士气离不开高频的沟通，团队人员越多，这种沟通的质量越低，信息不对称的问题也更加严重，想要解决这个问题，要善于运用正式与非正式的沟通渠道，并减少沟通层级。(16)只有发挥个体价值才有可能形成具有创造力的组织，未来组织需要拥有平台性、开放性、协同性与幸福感属性，这样才能为个体的价值实现提供机会。
1704386139
1704386140
组织的变革与转型离不开个体的贡献，组织在面对有价值的个体时，不是告诉他们如何思考，而是要营造思考的环境。组织的效率来自协同而非分工，不能给他们命令，而是开放和共享信息。这就需要组织能够顺势而变，打破原有分割，提升弹性和适应力。
1704386141
1704386142
1704386143
1704386144
1704386146
HR的未来简史 消失的权威与权力的崩溃
1704386147
1704386148
自有人类开始，便有了权力。古希腊哲学家亚里士多德曾表示，人们过上优越而有价值生活的基本要素分别是权力、财富和友谊。权力是驱使别人去做他们本来不会做的事情的能力，人们对权力的攫取、争夺带动了社会的进步。
1704386149
1704386150
权力的表现形式无非威力、准则、游说、报偿四种形式。其中，威力是一种强制力，人们会服从威力的原因是服从的成本小于抵抗的成本。《云工作时代》一书中，作者将公司的权力理解为：公司支配及商业链条上相关方的能力，指挥他们按照自己的意愿行动，阻止他们做出损害公司利益的行为。(17)
1704386151
1704386152
在科层式架构中，想要立刻知道谁是决策制定者，只需要看下组织架构图，架构图上位置越靠上，决策权就越大。如果一个问题在某个层级无法得到解决，那么这个问题就会上移，一层一层直到顶端。在《互联网思维的企业》一书中，戴夫·格雷（Dave Gray）认为，科层式架构中经理、高层等控制节点拥有权力，这种权力是看门人式的权力，因为战略、目标与决策通过自上而下的推行使得他们占据了权力的节点。
1704386153
1704386154
而在开放式组织的号角响彻全球时，组织的权力开始削弱。在网络化的组织中，连接变得丰富，从而绕过关键节点的机会增多，中介式权力逐渐消失，权力的土壤开始松动。(18)美国开放源代码的红帽公司（Red Hat）的首席执行官吉姆·怀特赫斯特（Jim Whitehurst）表示，要创造一个开放式组织，领导者首先要开放，放下自己的权力欲望和层级意识，学会激励和启发，才能创造组织中的混沌生态，才能让组织的创造力和活力迸发出来。吉姆·怀特赫斯特举例说，他当初在达美航空（Delta Air Lines）领导的是层级结构中忠诚于上级指挥的员工。然而，他到红帽公司后，安排同事处理一项任务，这位同事的反馈是：“我们觉得这个主意糟透了，所以就没去管它。”(19)出现两种截然不同的情况的原因是红帽公司是完全开放的组织形式，领导者的力量不再体现在指挥他人的能力上。领导者要有开放的胸怀，组织才能比竞争对手有更快的反应速度。
1704386155
1704386156
在工业时代，权威代表着秩序和稳定性，而权威和权力源于少数人把控住了信息，A拥有信息，而B没有，所以A能够让B做一些事情。但是互联网技术让信息共享，B也能通过网络渠道获得这些信息。信息对称后，权力慢慢被弱化。
1704386157
1704386158
中国的网民数量已经超过7亿人，互联网人口渗透率超过一半。移动互联市场已经进入平稳的发展阶段，对于组织而言，作为战术层的中层作用正在被腐蚀。中层通常肩负的是信息上传下达的责任，但是在一些情况下，基层的创新信息经中层上传时，通过层层批准才能推进，这会存在滞后的情况，因此，在速度制胜的原则下，组织结构将愈发扁平。
1704386159
1704386160
著名制造企业霍尼韦尔公司拥有13万名员工，从首席执行官到一线员工有十个层级，现在该公司已经开始着手去中介化，准备减少到六层，将管理的范围拉宽，资源往一线推进。世界著名管理咨询大师拉姆·查兰表示，管理经理的管理者未来都会消失，中基层80％的决策会被自动算法替代。此外，通过企业微信、钉钉等办公移动应用，一个人的管理半径可以很大，管理者的数量会大量减少。(20)谷歌在创业阶段甚至质疑管理者是否有存在的必要。
1704386161
1704386162
案例：TNT中国区的大刀阔斧
1704386163
1704386164
2015年4月，欧洲国际物流公司TNT在中国区进行了最大的组织架构调整。之前在TNT中国区，总裁到一线员工共有13级，TNT在33个城市有布局网点，部门分散，分公司大小不一，每个分公司有一个总经理，网点之上还有三个大区。在这种结构下，信息传递是个问题，沟通成本很高。调整后，TNT中国三个大区变为七个链条，总经理数量从30多位减少到10位左右。在架构调整过程中，TNT明确了每个职能的职责，总部负责战略功能，并建立了IT、人力资源、财务的共享中心。通过这样的调整，TNT的所有总经理聚焦于业务的发展，2016年企业营收同比增长25％。这种做法减少了管理层级，降低管理成本。节省下的资金向前线转移，80％的资源投入在一线员工身上，给他们提供培训或加薪，组织架构调整后，TNT人员流失率从19.2％降低到13.9％。
1704386165
1704386166
去中心化的现象在大自然中不难寻觅。蜂群是一个非常复杂的网络系统，蜂群的统治者是谁呢？并不是蜂后。蜂群每次搬家时，先派几只工蜂进行侦查，工蜂回到蜂群用约定的接头方式进行汇报，然后不断地有工蜂去该地侦查，当侦查的数量已经足够时，用少数服从多数的原则决定是否选择该址。自然界没有自上而下的管理架构，同样可以有秩序地运转。企鹅也是如此，企鹅团队中没有领导人，没有一只企鹅知道要往哪里去，但当它们作为群体时就知道前进的方向。蜂群、企鹅汇聚群体智慧的方式具有极强的反应速度和免疫力，不需要外界特定干预就能自发组成组织。这种系统刺激应到商业领域也是如此，在权威走向消亡终点时，公司要能依靠群体智慧的分布式管理顺利过渡。
1704386167
1704386168
美国全食超市（Whole Foods）是一个典型的例子。全食超市的货架陈列不是由高层管理人员决定的，而是门店在公司严格的产品标准下，门店自己决定采用何种产品；产品采购也是如此，全食超市的每个门店都有其独特的产品组合。全食超市的首席执行官约翰·麦基（John Mackey）相信，决策问题的决定应该由受该决策影响最大的人做出，如在全食超市的招聘环节，试用期员工必须获得2/3的赞成票才能通过试用期，获得全职岗位。
1704386169
1704386170
中介式权力正在崩溃，但好消息是，网络中出现了新形式权力的身影，企业中思想领袖的角色开始变得重要。这种权力完全区别于传统控制型权力，有更加动态、平衡、包容等特点。想要在网络式组织中拥有权力，首先，要有超高的环境感知能力，这种能力能够及时对变化做出反应，从而进行协作与安排；其次，要拥有良好的影响力，全球顶级管理大师、国际著名培训公司VitalSmarts公司创始人约瑟夫·格雷尼（Joseph Grenny）认为，人类面对关键的挑战，包括家庭和商业组织所面临的挑战，其应对根源在于改变人的行为，而影响力是行为改变的针对性举措，互联网社会里企业之间的竞争速度加快，对于内部组织，团队合作的要求更高，因此，影响他人的能力变得十分重要；再次，网络催生对兼容性的要求，兼容的条件下可以让网络发展更加快速，也为新成员降低风险不确定性；最后，要能搭建一套稳健的平台，平台提供者与团组成员相互依赖，因此，平衡变得十分微妙。(21)
1704386171
1704386172
传统的权力形式正在弱化，组织层级架构是否与以客户为中心的组织完全敌对？新旧交替并不是斩草除根式的辞旧迎新。一些公司在行政领导的组织架构存在的基础上找到了一种平衡，例如，红帽公司保留了既有的组织架构，但是它的决策流程并不跟组织架构图一致，而是采用“雅典政制”模式，每个成员都要参与思考、辩论和行动，这是一种成员积极参与的精英制度。在这种制度下，才能是选择的唯一标准，而非地位、偏见或特权；决策由最具有决策能力的人做出，而非职位头衔。(22)
1704386173
1704386174
然而，如何决定谁是最具有决策能力的人仍是一个问题。全球翻译服务商TransPerfect的方法是创立一个负责任的基础，让员工有成功的动机，也让管理层有发现员工成绩的机会。让每位员工能够对自己的目标和在公司里的作用负责，让员工的声音可以被听到，让员工有足够的权力来自主贡献。
1704386175
1704386176
波士顿咨询公司则采用了另一种平衡权力的方式。它将公司的成员分类为“温度计”和“调温计”两类。“温度计”是指那些能够指出公司冷热状况，看到公司问题的人，这部分人往往是一线员工；“调温计”则是能够设定温度的人，这部分人就是思想领袖。在“温度计”发现问题，提出改变之后，“调温计”要尽早地参与其中，才可以尽快地促成改变。
1704386177
1704386178
人类社会中对团队组织与领导者之间关系诠释的典型模式是球队。进行足球比赛时，领导者是俱乐部主席、教练，还是队长？球在往前传时，前锋就是领导者，他决定怎么射门；球在禁区前时，守门员就是领导者；离开了比赛场地，教练又成了领导。无固定领导是网络团队的标配，企业组织也要学习这种模式，打破组织惯性，打破固化与僵化的体系。
1704386179
1704386180
李彦宏在第三届世界互联网大会中表示，当今互联网已处于新阶段，移动互联网的时代已经结束了。李彦宏表示人工智能、物联网会成为新的机会。在新的时代，管理者如何定位自己才能创造新的价值？
1704386181
1704386182
管理者定位发生了转变，管理者的权力进一步转移到精英员工。在现在及未来，管理者的功能是要营造、搭建一种氛围和平台，让员工能够自己发挥主动性，实现组织的使命，并且满足个人的成长。在《变革的基因》一书中，杨国安和李晓红对管理者的定位和角色发生的三个变化进行了预判：第一，管理者的定位正在从“指令和管理”变为“教练和赋能”；第二，业务主管的定位从“职业经理人”变为“创业小老板”；第三，平台业务主管的定位从“管控和要求”变为“服务和支持”。(23)除此之外，陈春花还认为，领导者要成为“布道者”，将员工的行为与企业目标、组织系统和企业文化有效结合；要成为“设计者”，不仅要有战略洞察力、理解消费者与人性需求的能力，还要将这些内容转化为商业模式；此外，领导者还要成为“伙伴”，与员工建立一种信任、亲近、坦率的工作关系。(24)管理者和领导者不是这其中的某种角色，而是这些角色的集合体，这种集合体不是简单的角色相加，而是融合。
1704386183
1704386184
里卡多·塞姆勒（Ricardo Semler）是巴西塞氏企业的主席。这位首席执行官喜欢让自己成为企业中多余的人，于是取消了董事会所有的条条框框。该公司员工数量在5000人左右，但人力资本管理部门只有2个人，其中一个已经退休了。巴西塞氏企业在一个城镇有14个不同的办公室，员工会选择离家最近、离要见客户最近的地方上班。在转换管理者角色过程中，卡多·塞姆勒会以员工工资10％的价格把周三贩卖出售，这样一来，如果一个员工想要成为一个小提琴家，他周三就可以去上小提琴课。他用一种看似无序的方式将公司转变成一家自组织、自管理的公司。巴西塞氏企业的年收入已经从3500万美元增长到2.12亿美元，成为巴西最多元的企业。
1704386185
1704386186
2014年，联想成立30周年，柳传志为了让员工能够成为创新的执行者，表示员工应该做发动机而不是齿轮。对于柳传志的这封信，联想的一位“90后”员工回复了一篇文章“致联想柳爷爷，真心听不懂您说什么”，其中写道：“柳爷爷，真心听不懂您说什么，这些蒸汽机时代的东东，搁在21世纪还能用不？不管是您老一直在点赞的发动机，还是十分不屑的齿轮，要是离开那台蒸汽机老爷车，还能发挥光和热不？”(25)
[
上一页 ]
[ :1.704386137e+09 ]
[
下一页 ]