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员工公开质疑和批判企业权威人物的情况在自媒体时代已经不再罕见，甚至会发展成一种常态。对于这样一种“去权威”的趋势，领导者要放弃传统权威化领导者的观念，并能鼓励员工能够像管理者一样深入思考，同时还要学会成为被管理者，能够适应组织中的不同角色。(26)美国第26任总统西奥多·罗斯福曾表示：“最好的领导者，要有足够的眼光来寻找优秀人才，帮助他实现目标，而且在具体实施的时候能控制自己不去干预。”
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开放型组织是一个网络，网络中的某个节点断了还有回路，能够保证正常的企业运转；领导者也仅是其中一个节点，首席执行官也不例外，少了这个节点，企业还是能够快速创新。但是，反过来思考传统的组织架构，权力集中在领导者手中，一旦领导者出现问题，就会出现电阻，产生短路，整个组织的连接也将崩溃。
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管理者的角色发生了根本性的转变，他们从权力的象征转变为了辅导者、激励者，甚至啦啦队长的角色。如果管理者依旧以控制和管理为工作的出发点，那么唯一的结局就是他或其组织没有存在的必要。在扁平化的结构中，员工积极度很高，员工与管理者之间没有等级概念，传统的家长制的作用式微，教练式变得更加重要。在适者生存的环境下，团队必须能够经得起风浪与检验，只依靠权威无法在竞争激烈的市场中立足。或许，人们毕生追寻的只是权力的空壳！
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HR的未来简史 从雇佣关系到联盟关系
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据劳动人事部门统计，1998—2000年，由时任中国国务院总理朱镕基倡导的国企改革曾导致600万人下岗。自此，国企的“铁饭碗”被打破，“我养你长大、你陪我变老”的员工与企业关系不复存在。同样，日本企业传统的终身雇佣制本身是为了稳定员工，培养员工的主人翁意识，但是在近十年，其弊病凸显，尤其影响企业的竞争力和创造力，因而也造成日本经济发展缓慢，很多日本企业的领军人物不得不自动瘦身，转变策略。
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案例：厄尔·威利斯（Earl Willis）与杰克·韦尔奇
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通用电气公司的员工福利经理厄尔·威利斯在1962年写道：最大化地保持员工是公司的首要目标。在那个年代，职业被认为几乎与婚姻一样永固。雇主与员工彼此承诺，不管业绩好还是差，不管牛市还是熊市，只有退休才能将他们分开。对于员工而言，职业生涯的进程就像乘坐自动扶梯，只要循规蹈矩，未来就一定能按部就班地晋升。由于双方都预期这段关系将永久存在，所以，双方都愿意对这段关系和彼此进行投资。结果到了20世纪90年代，通用电气公司的首席执行官杰克·韦尔奇表示：“对公司忠诚？这毫无意义。”
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终生效忠于一家公司已经成为历史，是时候重建雇主与员工的关系了。在工业时代，资本为王，企业对效率有着极高的要求，更多将员工视作商品而非盟友。商业世界需要相互信任、相互投资、共同受益的新雇佣关系框架，理想的雇佣关系框架应鼓励员工发展个人人脉、勇于开拓实干，而不是成为唯利是图的跳槽专业户。
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自由雇佣制年代，员工将自己看作“自由人”，可以寻找最好的发展机会，因此只要有更好的工作机会出现就跳槽。人们不能恢复到终身雇佣制的旧模式，领英创始人里德·霍夫曼在所著的《联盟》中为公司指出了一条新的道路：建立一种新型忠诚观，即联盟关系，既承认经济现实，又允许公司和员工对彼此做出承诺。终身雇佣制将要结束了，但终身关系仍然是人们梦寐以求的。雇主要告诉员工：“只要你让我们的公司更有价值，我们就会让你更有价值。”员工也要告诉公司：“如果公司帮助我的事业发展壮大，我就会帮助公司发展壮大。”这两种相互作用力，一方面可以帮助公司取得成功，另一方面帮助员工提高市场竞争力。(27)
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硅谷高科技企业社群已经形成了根深蒂固的雇佣联盟商业环境，硅谷的成功依靠这种联盟关系。《联盟》一书中回答了公司如何才能与员工建立联盟关系的问题——建立一种鼓励公司和个人相互投资的工作模式。为了帮助理解，里德·霍夫曼将员工的任期划分为三大类：轮转期，雇主要评估企业与员工的未来契合度，员工可以在这个过程中过渡到转变期或离开公司，并且没有心理负担；转变期，这个时间通常是入职的2～5年，其关注重点是完成某个特定任务；基础期，在这段时期中，双方都预期将存在一段长期关系，并在关系结束之前努力承担自己的义务。每个任期针对的员工人群不同，但是大多数企业都是将以上三种以组合拳的方式结合使用。(28)
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公司不需要无条件地支持员工的理想，但必须尊重他们。企业与员工的目标并不一定在所有方面上都一致，但是可以在有限时间和范围内进行健康协调。协调需要管理者明确目标，找到公司愿景、价值观与员工的发展目标之间的共性，寻找公司和个人发展的契合点。没有哪位员工的全部核心价值观与公司使命相同，因此，这种价值观匹配需要进行合作使之协调一致，而不是通过自上而下的命令。
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案例：领英与戴维·哈恩
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戴维·哈恩是硅谷炙手可热的高管之一，领英在激烈竞争的人才环境中留住了戴维·哈恩近十年。在领英，戴维·哈恩经历了四段任期，从初级业务分析师到独当一面的副总裁，在每段任期中，他的经理都为他和公司建立高度一致的目标。这意味着戴维·哈恩找到一种对世界产生积极影响，并让这种影响最大化的方法。这种任期管理的方式，让戴维·哈恩不断去追求设定的目标，并且应用到员工管理中。
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开始对话，确定目标，为现有员工制订任期计划，提供必要的清晰认识，巩固他们与公司的关系。员工制订的任期计划首先要确定整体任务目标，再根据这个目标确定员工期望的任期长度。简单来说，任期的持续时间应该足以实现目标。要提供匹配的反馈机制，如与具体目标挂钩或定期检查，但这种反馈一定不是年度的。在任期结束前，要开始制订下一个任期计划，提前进行这项工作可以消除不确定性，产生的结果是制订新任期计划或双方同意员工去另一家公司任职。
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联盟的影响范围远远超出了公司的院墙，公司和员工都需要向外关注他们所处的整体环境，尤其涉及人际关系时。《联盟》中分析，雇主对同事联络网有三种投资水平分别是忽略、支持、投资。支持与投资的区别是，前者的投资水平需要与同事群的组织者建立直接联系以提供非正式支持，这种支持主要是临时性的，而投资是需要向前员工提供正规基础设施和系统性收益。麦肯锡的许多名声和业务都来自其强大的同事人脉，它可以提供人脉情报、推荐人才，甚至提高销售额。领英、特斯拉、YouTube、点评网站Yelp、企业社会化网络平台Yammer，这些公司的共性是什么？所有这些公司的创始人都曾经在一家公司工作过，那就是PayPal。人际关系在商业联盟中起着举足轻重的作用，公司必须了解员工在业内的广阔天地，而员工应该意识到他的职业人脉是能够提升自身长期职业前景的重要资本之一。作为联盟的一部分，员工应该利用自己的人脉助力雇主的业务。(29)
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在俱乐部与球员的关系中，尽管职业俱乐部不采用终身雇佣制，但球员以任期的形式效力于球队；球员帮助球队取得胜利，同时球队的胜利也会让球员身价倍增，这种合作关系就是一种联盟。里奥·梅西13岁加入巴塞罗那俱乐部，从毛头小子到驰骋绿茵场的巨星，他在效力巴塞罗那的这些年，为俱乐部进了超过500次球，创造了无数的纪录，给球队和个人都带来了极大的荣誉。
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失去一名有价值的员工是管理者最大的担心之一，但它仍会以各种正当理由发生，没有公司能永远留住所有最优秀的员工。当雇主坦然面对明星员工可能离开的事实时，很有可能明星员工最终选择留在公司。领英资深高管迈克·加姆森（Mike Gamson）通过诚实对话建立信任：“我知道我的员工可能在某个时间离开公司。承认这一事实并不会影响我对他们的投资兴趣，相反，它赋予我这样做的动力。”公司要与员工建立长期关系，即使不能留住最优秀的人才，也努力维持互惠联盟。作为员工的盟友，帮助员工选择正确的下一步是雇主的工作。
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案例：万科与毛大庆
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毛大庆离开万科时写了一封离职信，表达了他对万科的深厚感情。万科也在对外回答上称赞毛大庆在职期间创造的辉煌业绩：“我们认为，追求丰富的人生体验是一项美好的生命价值。”万科与毛大庆的“伙伴关系”为今日雇主与员工的关系树立了良好的范例。
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任期内，企业为员工提供发展机遇，员工为企业全力打拼。即使重量级的高管离职，也不会让公司抱憾。另外，毛大庆和万科的这种盟友关系奠定了商业联盟的基础，毛大庆即将离开万科时，老东家决定提供其投资机会。
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对于明星员工希望离开公司进行创业，谷歌会先帮助其审视商业计划，如果方案成熟，也会提供相应的支持。在互联网数字时代，终身雇佣制缺乏灵活性，对企业和员工都是一种资源浪费，错失了投资彼此未来的机会。联盟制的企业与员工关系搭建的相互投资制度，可以塑造互惠的未来，对改善职场环境起到重大影响。相信这种在硅谷风行的雇佣关系终将全球普及。
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