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在工业时代，权威代表着秩序和稳定性，而权威和权力源于少数人把控住了信息，A拥有信息，而B没有，所以A能够让B做一些事情。但是互联网技术让信息共享，B也能通过网络渠道获得这些信息。信息对称后，权力慢慢被弱化。
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中国的网民数量已经超过7亿人，互联网人口渗透率超过一半。移动互联市场已经进入平稳的发展阶段，对于组织而言，作为战术层的中层作用正在被腐蚀。中层通常肩负的是信息上传下达的责任，但是在一些情况下，基层的创新信息经中层上传时，通过层层批准才能推进，这会存在滞后的情况，因此，在速度制胜的原则下，组织结构将愈发扁平。
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著名制造企业霍尼韦尔公司拥有13万名员工，从首席执行官到一线员工有十个层级，现在该公司已经开始着手去中介化，准备减少到六层，将管理的范围拉宽，资源往一线推进。世界著名管理咨询大师拉姆·查兰表示，管理经理的管理者未来都会消失，中基层80％的决策会被自动算法替代。此外，通过企业微信、钉钉等办公移动应用，一个人的管理半径可以很大，管理者的数量会大量减少。(20)谷歌在创业阶段甚至质疑管理者是否有存在的必要。
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案例：TNT中国区的大刀阔斧
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2015年4月，欧洲国际物流公司TNT在中国区进行了最大的组织架构调整。之前在TNT中国区，总裁到一线员工共有13级，TNT在33个城市有布局网点，部门分散，分公司大小不一，每个分公司有一个总经理，网点之上还有三个大区。在这种结构下，信息传递是个问题，沟通成本很高。调整后，TNT中国三个大区变为七个链条，总经理数量从30多位减少到10位左右。在架构调整过程中，TNT明确了每个职能的职责，总部负责战略功能，并建立了IT、人力资源、财务的共享中心。通过这样的调整，TNT的所有总经理聚焦于业务的发展，2016年企业营收同比增长25％。这种做法减少了管理层级，降低管理成本。节省下的资金向前线转移，80％的资源投入在一线员工身上，给他们提供培训或加薪，组织架构调整后，TNT人员流失率从19.2％降低到13.9％。
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去中心化的现象在大自然中不难寻觅。蜂群是一个非常复杂的网络系统，蜂群的统治者是谁呢？并不是蜂后。蜂群每次搬家时，先派几只工蜂进行侦查，工蜂回到蜂群用约定的接头方式进行汇报，然后不断地有工蜂去该地侦查，当侦查的数量已经足够时，用少数服从多数的原则决定是否选择该址。自然界没有自上而下的管理架构，同样可以有秩序地运转。企鹅也是如此，企鹅团队中没有领导人，没有一只企鹅知道要往哪里去，但当它们作为群体时就知道前进的方向。蜂群、企鹅汇聚群体智慧的方式具有极强的反应速度和免疫力，不需要外界特定干预就能自发组成组织。这种系统刺激应到商业领域也是如此，在权威走向消亡终点时，公司要能依靠群体智慧的分布式管理顺利过渡。
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美国全食超市（Whole Foods）是一个典型的例子。全食超市的货架陈列不是由高层管理人员决定的，而是门店在公司严格的产品标准下，门店自己决定采用何种产品；产品采购也是如此，全食超市的每个门店都有其独特的产品组合。全食超市的首席执行官约翰·麦基（John Mackey）相信，决策问题的决定应该由受该决策影响最大的人做出，如在全食超市的招聘环节，试用期员工必须获得2/3的赞成票才能通过试用期，获得全职岗位。
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中介式权力正在崩溃，但好消息是，网络中出现了新形式权力的身影，企业中思想领袖的角色开始变得重要。这种权力完全区别于传统控制型权力，有更加动态、平衡、包容等特点。想要在网络式组织中拥有权力，首先，要有超高的环境感知能力，这种能力能够及时对变化做出反应，从而进行协作与安排；其次，要拥有良好的影响力，全球顶级管理大师、国际著名培训公司VitalSmarts公司创始人约瑟夫·格雷尼（Joseph Grenny）认为，人类面对关键的挑战，包括家庭和商业组织所面临的挑战，其应对根源在于改变人的行为，而影响力是行为改变的针对性举措，互联网社会里企业之间的竞争速度加快，对于内部组织，团队合作的要求更高，因此，影响他人的能力变得十分重要；再次，网络催生对兼容性的要求，兼容的条件下可以让网络发展更加快速，也为新成员降低风险不确定性；最后，要能搭建一套稳健的平台，平台提供者与团组成员相互依赖，因此，平衡变得十分微妙。(21)
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传统的权力形式正在弱化，组织层级架构是否与以客户为中心的组织完全敌对？新旧交替并不是斩草除根式的辞旧迎新。一些公司在行政领导的组织架构存在的基础上找到了一种平衡，例如，红帽公司保留了既有的组织架构，但是它的决策流程并不跟组织架构图一致，而是采用“雅典政制”模式，每个成员都要参与思考、辩论和行动，这是一种成员积极参与的精英制度。在这种制度下，才能是选择的唯一标准，而非地位、偏见或特权；决策由最具有决策能力的人做出，而非职位头衔。(22)
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然而，如何决定谁是最具有决策能力的人仍是一个问题。全球翻译服务商TransPerfect的方法是创立一个负责任的基础，让员工有成功的动机，也让管理层有发现员工成绩的机会。让每位员工能够对自己的目标和在公司里的作用负责，让员工的声音可以被听到，让员工有足够的权力来自主贡献。
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波士顿咨询公司则采用了另一种平衡权力的方式。它将公司的成员分类为“温度计”和“调温计”两类。“温度计”是指那些能够指出公司冷热状况，看到公司问题的人，这部分人往往是一线员工；“调温计”则是能够设定温度的人，这部分人就是思想领袖。在“温度计”发现问题，提出改变之后，“调温计”要尽早地参与其中，才可以尽快地促成改变。
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人类社会中对团队组织与领导者之间关系诠释的典型模式是球队。进行足球比赛时，领导者是俱乐部主席、教练，还是队长？球在往前传时，前锋就是领导者，他决定怎么射门；球在禁区前时，守门员就是领导者；离开了比赛场地，教练又成了领导。无固定领导是网络团队的标配，企业组织也要学习这种模式，打破组织惯性，打破固化与僵化的体系。
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李彦宏在第三届世界互联网大会中表示，当今互联网已处于新阶段，移动互联网的时代已经结束了。李彦宏表示人工智能、物联网会成为新的机会。在新的时代，管理者如何定位自己才能创造新的价值？
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管理者定位发生了转变，管理者的权力进一步转移到精英员工。在现在及未来，管理者的功能是要营造、搭建一种氛围和平台，让员工能够自己发挥主动性，实现组织的使命，并且满足个人的成长。在《变革的基因》一书中，杨国安和李晓红对管理者的定位和角色发生的三个变化进行了预判：第一，管理者的定位正在从“指令和管理”变为“教练和赋能”；第二，业务主管的定位从“职业经理人”变为“创业小老板”；第三，平台业务主管的定位从“管控和要求”变为“服务和支持”。(23)除此之外，陈春花还认为，领导者要成为“布道者”，将员工的行为与企业目标、组织系统和企业文化有效结合；要成为“设计者”，不仅要有战略洞察力、理解消费者与人性需求的能力，还要将这些内容转化为商业模式；此外，领导者还要成为“伙伴”，与员工建立一种信任、亲近、坦率的工作关系。(24)管理者和领导者不是这其中的某种角色，而是这些角色的集合体，这种集合体不是简单的角色相加，而是融合。
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里卡多·塞姆勒（Ricardo Semler）是巴西塞氏企业的主席。这位首席执行官喜欢让自己成为企业中多余的人，于是取消了董事会所有的条条框框。该公司员工数量在5000人左右，但人力资本管理部门只有2个人，其中一个已经退休了。巴西塞氏企业在一个城镇有14个不同的办公室，员工会选择离家最近、离要见客户最近的地方上班。在转换管理者角色过程中，卡多·塞姆勒会以员工工资10％的价格把周三贩卖出售，这样一来，如果一个员工想要成为一个小提琴家，他周三就可以去上小提琴课。他用一种看似无序的方式将公司转变成一家自组织、自管理的公司。巴西塞氏企业的年收入已经从3500万美元增长到2.12亿美元，成为巴西最多元的企业。
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2014年，联想成立30周年，柳传志为了让员工能够成为创新的执行者，表示员工应该做发动机而不是齿轮。对于柳传志的这封信，联想的一位“90后”员工回复了一篇文章“致联想柳爷爷，真心听不懂您说什么”，其中写道：“柳爷爷，真心听不懂您说什么，这些蒸汽机时代的东东，搁在21世纪还能用不？不管是您老一直在点赞的发动机，还是十分不屑的齿轮，要是离开那台蒸汽机老爷车，还能发挥光和热不？”(25)
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员工公开质疑和批判企业权威人物的情况在自媒体时代已经不再罕见，甚至会发展成一种常态。对于这样一种“去权威”的趋势，领导者要放弃传统权威化领导者的观念，并能鼓励员工能够像管理者一样深入思考，同时还要学会成为被管理者，能够适应组织中的不同角色。(26)美国第26任总统西奥多·罗斯福曾表示：“最好的领导者，要有足够的眼光来寻找优秀人才，帮助他实现目标，而且在具体实施的时候能控制自己不去干预。”
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开放型组织是一个网络，网络中的某个节点断了还有回路，能够保证正常的企业运转；领导者也仅是其中一个节点，首席执行官也不例外，少了这个节点，企业还是能够快速创新。但是，反过来思考传统的组织架构，权力集中在领导者手中，一旦领导者出现问题，就会出现电阻，产生短路，整个组织的连接也将崩溃。
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管理者的角色发生了根本性的转变，他们从权力的象征转变为了辅导者、激励者，甚至啦啦队长的角色。如果管理者依旧以控制和管理为工作的出发点，那么唯一的结局就是他或其组织没有存在的必要。在扁平化的结构中，员工积极度很高，员工与管理者之间没有等级概念，传统的家长制的作用式微，教练式变得更加重要。在适者生存的环境下，团队必须能够经得起风浪与检验，只依靠权威无法在竞争激烈的市场中立足。或许，人们毕生追寻的只是权力的空壳！
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HR的未来简史 从雇佣关系到联盟关系
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据劳动人事部门统计，1998—2000年，由时任中国国务院总理朱镕基倡导的国企改革曾导致600万人下岗。自此，国企的“铁饭碗”被打破，“我养你长大、你陪我变老”的员工与企业关系不复存在。同样，日本企业传统的终身雇佣制本身是为了稳定员工，培养员工的主人翁意识，但是在近十年，其弊病凸显，尤其影响企业的竞争力和创造力，因而也造成日本经济发展缓慢，很多日本企业的领军人物不得不自动瘦身，转变策略。
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案例：厄尔·威利斯（Earl Willis）与杰克·韦尔奇
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通用电气公司的员工福利经理厄尔·威利斯在1962年写道：最大化地保持员工是公司的首要目标。在那个年代，职业被认为几乎与婚姻一样永固。雇主与员工彼此承诺，不管业绩好还是差，不管牛市还是熊市，只有退休才能将他们分开。对于员工而言，职业生涯的进程就像乘坐自动扶梯，只要循规蹈矩，未来就一定能按部就班地晋升。由于双方都预期这段关系将永久存在，所以，双方都愿意对这段关系和彼此进行投资。结果到了20世纪90年代，通用电气公司的首席执行官杰克·韦尔奇表示：“对公司忠诚？这毫无意义。”
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