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去中心化的现象在大自然中不难寻觅。蜂群是一个非常复杂的网络系统，蜂群的统治者是谁呢？并不是蜂后。蜂群每次搬家时，先派几只工蜂进行侦查，工蜂回到蜂群用约定的接头方式进行汇报，然后不断地有工蜂去该地侦查，当侦查的数量已经足够时，用少数服从多数的原则决定是否选择该址。自然界没有自上而下的管理架构，同样可以有秩序地运转。企鹅也是如此，企鹅团队中没有领导人，没有一只企鹅知道要往哪里去，但当它们作为群体时就知道前进的方向。蜂群、企鹅汇聚群体智慧的方式具有极强的反应速度和免疫力，不需要外界特定干预就能自发组成组织。这种系统刺激应到商业领域也是如此，在权威走向消亡终点时，公司要能依靠群体智慧的分布式管理顺利过渡。
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美国全食超市（Whole Foods）是一个典型的例子。全食超市的货架陈列不是由高层管理人员决定的，而是门店在公司严格的产品标准下，门店自己决定采用何种产品；产品采购也是如此，全食超市的每个门店都有其独特的产品组合。全食超市的首席执行官约翰·麦基（John Mackey）相信，决策问题的决定应该由受该决策影响最大的人做出，如在全食超市的招聘环节，试用期员工必须获得2/3的赞成票才能通过试用期，获得全职岗位。
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中介式权力正在崩溃，但好消息是，网络中出现了新形式权力的身影，企业中思想领袖的角色开始变得重要。这种权力完全区别于传统控制型权力，有更加动态、平衡、包容等特点。想要在网络式组织中拥有权力，首先，要有超高的环境感知能力，这种能力能够及时对变化做出反应，从而进行协作与安排；其次，要拥有良好的影响力，全球顶级管理大师、国际著名培训公司VitalSmarts公司创始人约瑟夫·格雷尼（Joseph Grenny）认为，人类面对关键的挑战，包括家庭和商业组织所面临的挑战，其应对根源在于改变人的行为，而影响力是行为改变的针对性举措，互联网社会里企业之间的竞争速度加快，对于内部组织，团队合作的要求更高，因此，影响他人的能力变得十分重要；再次，网络催生对兼容性的要求，兼容的条件下可以让网络发展更加快速，也为新成员降低风险不确定性；最后，要能搭建一套稳健的平台，平台提供者与团组成员相互依赖，因此，平衡变得十分微妙。(21)
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传统的权力形式正在弱化，组织层级架构是否与以客户为中心的组织完全敌对？新旧交替并不是斩草除根式的辞旧迎新。一些公司在行政领导的组织架构存在的基础上找到了一种平衡，例如，红帽公司保留了既有的组织架构，但是它的决策流程并不跟组织架构图一致，而是采用“雅典政制”模式，每个成员都要参与思考、辩论和行动，这是一种成员积极参与的精英制度。在这种制度下，才能是选择的唯一标准，而非地位、偏见或特权；决策由最具有决策能力的人做出，而非职位头衔。(22)
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然而，如何决定谁是最具有决策能力的人仍是一个问题。全球翻译服务商TransPerfect的方法是创立一个负责任的基础，让员工有成功的动机，也让管理层有发现员工成绩的机会。让每位员工能够对自己的目标和在公司里的作用负责，让员工的声音可以被听到，让员工有足够的权力来自主贡献。
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波士顿咨询公司则采用了另一种平衡权力的方式。它将公司的成员分类为“温度计”和“调温计”两类。“温度计”是指那些能够指出公司冷热状况，看到公司问题的人，这部分人往往是一线员工；“调温计”则是能够设定温度的人，这部分人就是思想领袖。在“温度计”发现问题，提出改变之后，“调温计”要尽早地参与其中，才可以尽快地促成改变。
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人类社会中对团队组织与领导者之间关系诠释的典型模式是球队。进行足球比赛时，领导者是俱乐部主席、教练，还是队长？球在往前传时，前锋就是领导者，他决定怎么射门；球在禁区前时，守门员就是领导者；离开了比赛场地，教练又成了领导。无固定领导是网络团队的标配，企业组织也要学习这种模式，打破组织惯性，打破固化与僵化的体系。
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李彦宏在第三届世界互联网大会中表示，当今互联网已处于新阶段，移动互联网的时代已经结束了。李彦宏表示人工智能、物联网会成为新的机会。在新的时代，管理者如何定位自己才能创造新的价值？
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管理者定位发生了转变，管理者的权力进一步转移到精英员工。在现在及未来，管理者的功能是要营造、搭建一种氛围和平台，让员工能够自己发挥主动性，实现组织的使命，并且满足个人的成长。在《变革的基因》一书中，杨国安和李晓红对管理者的定位和角色发生的三个变化进行了预判：第一，管理者的定位正在从“指令和管理”变为“教练和赋能”；第二，业务主管的定位从“职业经理人”变为“创业小老板”；第三，平台业务主管的定位从“管控和要求”变为“服务和支持”。(23)除此之外，陈春花还认为，领导者要成为“布道者”，将员工的行为与企业目标、组织系统和企业文化有效结合；要成为“设计者”，不仅要有战略洞察力、理解消费者与人性需求的能力，还要将这些内容转化为商业模式；此外，领导者还要成为“伙伴”，与员工建立一种信任、亲近、坦率的工作关系。(24)管理者和领导者不是这其中的某种角色，而是这些角色的集合体，这种集合体不是简单的角色相加，而是融合。
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里卡多·塞姆勒（Ricardo Semler）是巴西塞氏企业的主席。这位首席执行官喜欢让自己成为企业中多余的人，于是取消了董事会所有的条条框框。该公司员工数量在5000人左右，但人力资本管理部门只有2个人，其中一个已经退休了。巴西塞氏企业在一个城镇有14个不同的办公室，员工会选择离家最近、离要见客户最近的地方上班。在转换管理者角色过程中，卡多·塞姆勒会以员工工资10％的价格把周三贩卖出售，这样一来，如果一个员工想要成为一个小提琴家，他周三就可以去上小提琴课。他用一种看似无序的方式将公司转变成一家自组织、自管理的公司。巴西塞氏企业的年收入已经从3500万美元增长到2.12亿美元，成为巴西最多元的企业。
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2014年，联想成立30周年，柳传志为了让员工能够成为创新的执行者，表示员工应该做发动机而不是齿轮。对于柳传志的这封信，联想的一位“90后”员工回复了一篇文章“致联想柳爷爷，真心听不懂您说什么”，其中写道：“柳爷爷，真心听不懂您说什么，这些蒸汽机时代的东东，搁在21世纪还能用不？不管是您老一直在点赞的发动机，还是十分不屑的齿轮，要是离开那台蒸汽机老爷车，还能发挥光和热不？”(25)
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员工公开质疑和批判企业权威人物的情况在自媒体时代已经不再罕见，甚至会发展成一种常态。对于这样一种“去权威”的趋势，领导者要放弃传统权威化领导者的观念，并能鼓励员工能够像管理者一样深入思考，同时还要学会成为被管理者，能够适应组织中的不同角色。(26)美国第26任总统西奥多·罗斯福曾表示：“最好的领导者，要有足够的眼光来寻找优秀人才，帮助他实现目标，而且在具体实施的时候能控制自己不去干预。”
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开放型组织是一个网络，网络中的某个节点断了还有回路，能够保证正常的企业运转；领导者也仅是其中一个节点，首席执行官也不例外，少了这个节点，企业还是能够快速创新。但是，反过来思考传统的组织架构，权力集中在领导者手中，一旦领导者出现问题，就会出现电阻，产生短路，整个组织的连接也将崩溃。
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管理者的角色发生了根本性的转变，他们从权力的象征转变为了辅导者、激励者，甚至啦啦队长的角色。如果管理者依旧以控制和管理为工作的出发点，那么唯一的结局就是他或其组织没有存在的必要。在扁平化的结构中，员工积极度很高，员工与管理者之间没有等级概念，传统的家长制的作用式微，教练式变得更加重要。在适者生存的环境下，团队必须能够经得起风浪与检验，只依靠权威无法在竞争激烈的市场中立足。或许，人们毕生追寻的只是权力的空壳！
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HR的未来简史 从雇佣关系到联盟关系
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据劳动人事部门统计，1998—2000年，由时任中国国务院总理朱镕基倡导的国企改革曾导致600万人下岗。自此，国企的“铁饭碗”被打破，“我养你长大、你陪我变老”的员工与企业关系不复存在。同样，日本企业传统的终身雇佣制本身是为了稳定员工，培养员工的主人翁意识，但是在近十年，其弊病凸显，尤其影响企业的竞争力和创造力，因而也造成日本经济发展缓慢，很多日本企业的领军人物不得不自动瘦身，转变策略。
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案例：厄尔·威利斯（Earl Willis）与杰克·韦尔奇
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通用电气公司的员工福利经理厄尔·威利斯在1962年写道：最大化地保持员工是公司的首要目标。在那个年代，职业被认为几乎与婚姻一样永固。雇主与员工彼此承诺，不管业绩好还是差，不管牛市还是熊市，只有退休才能将他们分开。对于员工而言，职业生涯的进程就像乘坐自动扶梯，只要循规蹈矩，未来就一定能按部就班地晋升。由于双方都预期这段关系将永久存在，所以，双方都愿意对这段关系和彼此进行投资。结果到了20世纪90年代，通用电气公司的首席执行官杰克·韦尔奇表示：“对公司忠诚？这毫无意义。”
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终生效忠于一家公司已经成为历史，是时候重建雇主与员工的关系了。在工业时代，资本为王，企业对效率有着极高的要求，更多将员工视作商品而非盟友。商业世界需要相互信任、相互投资、共同受益的新雇佣关系框架，理想的雇佣关系框架应鼓励员工发展个人人脉、勇于开拓实干，而不是成为唯利是图的跳槽专业户。
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自由雇佣制年代，员工将自己看作“自由人”，可以寻找最好的发展机会，因此只要有更好的工作机会出现就跳槽。人们不能恢复到终身雇佣制的旧模式，领英创始人里德·霍夫曼在所著的《联盟》中为公司指出了一条新的道路：建立一种新型忠诚观，即联盟关系，既承认经济现实，又允许公司和员工对彼此做出承诺。终身雇佣制将要结束了，但终身关系仍然是人们梦寐以求的。雇主要告诉员工：“只要你让我们的公司更有价值，我们就会让你更有价值。”员工也要告诉公司：“如果公司帮助我的事业发展壮大，我就会帮助公司发展壮大。”这两种相互作用力，一方面可以帮助公司取得成功，另一方面帮助员工提高市场竞争力。(27)
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硅谷高科技企业社群已经形成了根深蒂固的雇佣联盟商业环境，硅谷的成功依靠这种联盟关系。《联盟》一书中回答了公司如何才能与员工建立联盟关系的问题——建立一种鼓励公司和个人相互投资的工作模式。为了帮助理解，里德·霍夫曼将员工的任期划分为三大类：轮转期，雇主要评估企业与员工的未来契合度，员工可以在这个过程中过渡到转变期或离开公司，并且没有心理负担；转变期，这个时间通常是入职的2～5年，其关注重点是完成某个特定任务；基础期，在这段时期中，双方都预期将存在一段长期关系，并在关系结束之前努力承担自己的义务。每个任期针对的员工人群不同，但是大多数企业都是将以上三种以组合拳的方式结合使用。(28)
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公司不需要无条件地支持员工的理想，但必须尊重他们。企业与员工的目标并不一定在所有方面上都一致，但是可以在有限时间和范围内进行健康协调。协调需要管理者明确目标，找到公司愿景、价值观与员工的发展目标之间的共性，寻找公司和个人发展的契合点。没有哪位员工的全部核心价值观与公司使命相同，因此，这种价值观匹配需要进行合作使之协调一致，而不是通过自上而下的命令。
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案例：领英与戴维·哈恩
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