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塑造行动的环境
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美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院教授格雷戈里·谢伊（Gregory P．Shea）和凯茜·所罗门（Cassie A．Solomon）在其所著的《如何改变员工的行为》一书中认为，想要变革组织的管理者，应该重点关注员工行为及行为赖以存在的工作环境。组织成员的行为决定了一个变革项目的成败，行为是连接战略与实施、目标与结果的关键环节。因此，管理者若能找出关键行为，通过设计环境促使这些行为稳定并且规律地发生，就意味着期望的变革已经站稳脚跟。
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事实上，很多变革项目失败的原因之一，就是没有兼顾工作环境的统一设计。对于组织而言，改变员工周围的工作环境，员工自然而然会去适应它。因此，设计一个要求不同行为的工作环境，然后专注于帮助员工去做其擅长的事情，即让他们去适应这一新环境。当组织能够设计出激发员工行为改变的环境时，组织变革已经成功了一半。
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案例：迪士尼通过设计工作环境改变员工的行为
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迪士尼鼓励员工广泛研究并衡量游客及其行为，然后运用这些数据去完善客户体验。例如，迪士尼通过研究发现，游客平均走27步会扔掉一张糖纸。因此，迪士尼就每隔27步放置一个垃圾桶。在各个热门的游乐设施前，迪士尼都放置电子告示牌，告知游客需要等待的时间，这样就能使游客更好地规划他们一天的时间。此外，迪士尼规定，当游客从一个乐园走到另一个乐园时，人行道铺设的纹路要有所改变，因为“人们走路时鞋底就能接收到环境改变的信息”。
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除了通过设计环境改变客户的体验，迪士尼也不断努力改进工作场所设计。例如，迪士尼有个项目叫作“拿出5分钟”，鼓励员工拿出5分钟的时间去提供个性化的客户服务，为客户做一些好事。例如，送小礼物、离开岗位帮客户拍照，或者补一个掉在地上的蛋筒冰激凌。这些做法提示员工打破常规，使他们充满活力。
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在进行工作场所设计时，格雷戈里·谢伊教授认为需要考虑以下问题(4)：
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要实现期望的行为改变，你可以对员工位置做怎样的调整？你是否会赞成设计员工位置的变革（谁靠近谁工作）？实体空间的改变将如何促进交往、合作或是整体的互动？ 虚拟空间或电话空间的改变会如何促进交往、合作或是整体的互动？社交软件、视频会议或手机应用都将起到什么作用？ 员工需要何种工具去实施变革？ 技术上的改变如何影响员工在工作中的表现？ 因此，对于组织而言，需要设计一个均衡统一的环境以引导员工改变行为。管理者需要先了解希望员工行为如何改变，再设计环境引导员工按照组织的期望进行改变。设计工作环境仅仅是员工行为改变的一个要素，组织需要利用其他触发员工行为改变的因子，引导员工行为真正改变。
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HR的未来简史 [:1704384798]
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HR的未来简史 从心智模型到行为改变
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一般而言，通过改变环境中的细节，人们的行为就会受到影响。那么，行为发生需要什么样的条件？如何理解行为改变的过程？人都是根据自己的心智模型行动的。对于同样的系统，不同的人可能会采取相同的行动，可以有效地完成任务，但是每个人的心智模型都会存在差异。
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1986年，哈佛大学心理学系教授苏珊·凯里（Susan Carey）在其论文《认知科学与科学教育》中首次提出“心智模型”，其定义是：“心智模型指一个人对某事物运作方式的思维过程，即一个人对周遭世界的理解。心智模型的基础是不完整的现实、过去的经验甚至直觉感知。它有助于形成人的动作和行为，影响人在复杂情况下的关注点，并确定人们如何着手解决问题。”(5)
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另外，人的心智容易受到外界事物的影响。罗振宇曾经分享过“话语催眠”的话题，他认为：“人不是一种理性的动物。在这种广义的催眠过程中，用类比的方式，把两个外表类似的事物放在一起，多次重复讲述，人们会忽略逻辑而把这两个事物联系到一起。例如，‘好铁不打钉，好男不当兵’、‘一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮’。这两者之前毫无联系，因为朗朗上口的押韵，就让人产生联想，相互影响，成为似乎牢不可破的因果关系，渐渐成为理所应当。归根结底，这是一种原始的思维方式，人的意识容易受到外界的影响。当意识被影响之后，人的行为就自然而然发生改变。”
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心智到底是如何运行的？
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史蒂芬·温德尔在《随心所欲：为改变用户行为而设计》一书中认为，人类大脑有两种不同的运作模式——理性模式和直觉模式。理性模式也就是“思维”模式，理性地分析问题，找到解决方案。但这种模式容易受限，如人们短时记忆的数字一般不会超过7个。直觉模式则是根据过去的经历及简单的经验规则产生判断，判断往往来自情绪感受及身体感知。(6)这两套系统平行独立而又相互协作，偶尔也会出现分歧。
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人们的直觉反应一般是建立在事物与过去经历的简单联系之上，通过日常建立的联系，引导人们每天的行为。当这种行为不断重复发生时，就形成习惯。对于如何形成习惯，如图5-3所示，美国《纽约时报》记者查尔斯·都希格（Charles Duhigg）在《习惯的力量》一书进行了解释：用户可以通过简单的重复来形成习惯，但是他们会遇到阻碍且不得不努力克服困难，当行为改变之后，会有事后的奖励驱动重复行动。(7)
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图5-3 习惯形成过程解析
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资料来源：《习惯的力量》。
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奖励对于习惯的养成非常重要。从时效性上而言，在行为完成的那一刻立即奖励为最佳；奖励能最好地增强线索提示和行为之间的联系。根据人与场景的不同，线索提示与奖励形成联系的过程也从几周到几个月不等；奖励对于人们的驱动力也可以持续很长时间，甚至在奖励消失后也依然有效。
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此外，根据史蒂芬·温德尔的研究，一些心理机制也可以用来解释人们在某种场景下的行为。例如：
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模糊效应：人们本能地反感对那些可能导致未知结果的事物做出判断，因此在不确定性增加时，大多选择放弃。 锚点效应：人们在进行评估时往往会不自觉地将最初的锚点信息作为参考依据。 选择超载：人在面对众多复杂选项时，总不能理性地做出选择。 人们大部分的思维是自动的，并不是自主选择做什么，大多数行为都是被自己的直觉所驱动的。大多数时候人们都会依据习惯、直觉和认知捷径行动。例如，大脑总是尽可能避免工作，即使努力运转它；候选人根据面试体验来决定是否有必要加入这个雇主；人们通过他人对于某个产品、组织的喜好来评判价值；人们通过专家或获得的奖项来评判产品或行为价值，尽管不确定这些专家是否专业；周围的人做了某事，其他人也会倾向于这样做……
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读懂员工的心智 改变员工的行为
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