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在进行工作场所设计时，格雷戈里·谢伊教授认为需要考虑以下问题(4)：
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要实现期望的行为改变，你可以对员工位置做怎样的调整？你是否会赞成设计员工位置的变革（谁靠近谁工作）？实体空间的改变将如何促进交往、合作或是整体的互动？ 虚拟空间或电话空间的改变会如何促进交往、合作或是整体的互动？社交软件、视频会议或手机应用都将起到什么作用？ 员工需要何种工具去实施变革？ 技术上的改变如何影响员工在工作中的表现？ 因此，对于组织而言，需要设计一个均衡统一的环境以引导员工改变行为。管理者需要先了解希望员工行为如何改变，再设计环境引导员工按照组织的期望进行改变。设计工作环境仅仅是员工行为改变的一个要素，组织需要利用其他触发员工行为改变的因子，引导员工行为真正改变。
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HR的未来简史 [:1704384798]
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HR的未来简史 从心智模型到行为改变
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一般而言，通过改变环境中的细节，人们的行为就会受到影响。那么，行为发生需要什么样的条件？如何理解行为改变的过程？人都是根据自己的心智模型行动的。对于同样的系统，不同的人可能会采取相同的行动，可以有效地完成任务，但是每个人的心智模型都会存在差异。
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1986年，哈佛大学心理学系教授苏珊·凯里（Susan Carey）在其论文《认知科学与科学教育》中首次提出“心智模型”，其定义是：“心智模型指一个人对某事物运作方式的思维过程，即一个人对周遭世界的理解。心智模型的基础是不完整的现实、过去的经验甚至直觉感知。它有助于形成人的动作和行为，影响人在复杂情况下的关注点，并确定人们如何着手解决问题。”(5)
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另外，人的心智容易受到外界事物的影响。罗振宇曾经分享过“话语催眠”的话题，他认为：“人不是一种理性的动物。在这种广义的催眠过程中，用类比的方式，把两个外表类似的事物放在一起，多次重复讲述，人们会忽略逻辑而把这两个事物联系到一起。例如，‘好铁不打钉，好男不当兵’、‘一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮’。这两者之前毫无联系，因为朗朗上口的押韵，就让人产生联想，相互影响，成为似乎牢不可破的因果关系，渐渐成为理所应当。归根结底，这是一种原始的思维方式，人的意识容易受到外界的影响。当意识被影响之后，人的行为就自然而然发生改变。”
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心智到底是如何运行的？
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史蒂芬·温德尔在《随心所欲：为改变用户行为而设计》一书中认为，人类大脑有两种不同的运作模式——理性模式和直觉模式。理性模式也就是“思维”模式，理性地分析问题，找到解决方案。但这种模式容易受限，如人们短时记忆的数字一般不会超过7个。直觉模式则是根据过去的经历及简单的经验规则产生判断，判断往往来自情绪感受及身体感知。(6)这两套系统平行独立而又相互协作，偶尔也会出现分歧。
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人们的直觉反应一般是建立在事物与过去经历的简单联系之上，通过日常建立的联系，引导人们每天的行为。当这种行为不断重复发生时，就形成习惯。对于如何形成习惯，如图5-3所示，美国《纽约时报》记者查尔斯·都希格（Charles Duhigg）在《习惯的力量》一书进行了解释：用户可以通过简单的重复来形成习惯，但是他们会遇到阻碍且不得不努力克服困难，当行为改变之后，会有事后的奖励驱动重复行动。(7)
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图5-3 习惯形成过程解析
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资料来源：《习惯的力量》。
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奖励对于习惯的养成非常重要。从时效性上而言，在行为完成的那一刻立即奖励为最佳；奖励能最好地增强线索提示和行为之间的联系。根据人与场景的不同，线索提示与奖励形成联系的过程也从几周到几个月不等；奖励对于人们的驱动力也可以持续很长时间，甚至在奖励消失后也依然有效。
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此外，根据史蒂芬·温德尔的研究，一些心理机制也可以用来解释人们在某种场景下的行为。例如：
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模糊效应：人们本能地反感对那些可能导致未知结果的事物做出判断，因此在不确定性增加时，大多选择放弃。 锚点效应：人们在进行评估时往往会不自觉地将最初的锚点信息作为参考依据。 选择超载：人在面对众多复杂选项时，总不能理性地做出选择。 人们大部分的思维是自动的，并不是自主选择做什么，大多数行为都是被自己的直觉所驱动的。大多数时候人们都会依据习惯、直觉和认知捷径行动。例如，大脑总是尽可能避免工作，即使努力运转它；候选人根据面试体验来决定是否有必要加入这个雇主；人们通过他人对于某个产品、组织的喜好来评判价值；人们通过专家或获得的奖项来评判产品或行为价值，尽管不确定这些专家是否专业；周围的人做了某事，其他人也会倾向于这样做……
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读懂员工的心智 改变员工的行为
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员工行为设计需要基于对员工行为的研究，同时又不断创造和引导员工新的行为方式，它们相互影响、紧密相关。
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首先，人力资源管理者需要对员工行为进行分析，在对相关数据进行收集、整理后，分析员工行为的规律。
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其次，根据心智模型理论，以员工为中心的设计需要考虑员工的心智模型，比员工提前一步预知其接下来的行为，从而提供最合适的服务，这样逻辑就能和流畅的体验设计联系起来。那么，人力资源部门如何设计才能满足员工的需求？这就要从工作任务分析和员工习惯研究两个维度去思考，并将两者结合起来，深度挖掘员工的需求。如表5-3所示，通过设计改变员工行为时，需要注重四个原则。
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表5-3 设计员工行为的原则
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原则 内容 极简原则 一件事越容易做，对方行动的可能性越大 美观原则 因为晕轮效应，如果人们喜欢某件事物的外观，他们会倾向于喜欢这个事物的整体 奖励原则 基于海豚法则，人们更喜欢那些有奖励的体验 承诺原则 令人激动或承诺过的行为，为让人们更会去实施行为 以招聘为例，为了提升应聘到达率和录用通知的接受率，人力资源部门可以遵循以上原则。首先，简化招聘的流程，消除候选人面试过程中的障碍；其次，在制作录用通知和邮件时，遵循美观原则，为候选人留下良好的印象；再次，在快递录用通知时，附上一束鲜花；最后，在此前的面试沟通中取得对方的承诺，仅仅是口头承诺也至关重要。根据行为漏斗的原理，可以从体验和行为学的角度分析候选人流失的原因（见表5-4）。同时，找出支持候选人积极行为的行动策略（见表5-5）。
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表5-4 从体验和行为学角度分析候选人流失的原因
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原因 内容 线索提示 没有提示或没有注意到提示，不能从环境中获取产生行为的提示 直觉反应 候选人不信任此雇主 有意权衡 候选人没有太大动力去行动，或者需要花费较大功夫 行为能力 候选人不知道怎么做，也不知道要做什么？候选人恐惧失败 紧迫感 其他紧要的事情打断了候选人的行为 表5-5 支持候选人积极行为的行动策略