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HR的未来简史 [:1704384798]
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HR的未来简史 从心智模型到行为改变
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一般而言，通过改变环境中的细节，人们的行为就会受到影响。那么，行为发生需要什么样的条件？如何理解行为改变的过程？人都是根据自己的心智模型行动的。对于同样的系统，不同的人可能会采取相同的行动，可以有效地完成任务，但是每个人的心智模型都会存在差异。
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1986年，哈佛大学心理学系教授苏珊·凯里（Susan Carey）在其论文《认知科学与科学教育》中首次提出“心智模型”，其定义是：“心智模型指一个人对某事物运作方式的思维过程，即一个人对周遭世界的理解。心智模型的基础是不完整的现实、过去的经验甚至直觉感知。它有助于形成人的动作和行为，影响人在复杂情况下的关注点，并确定人们如何着手解决问题。”(5)
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另外，人的心智容易受到外界事物的影响。罗振宇曾经分享过“话语催眠”的话题，他认为：“人不是一种理性的动物。在这种广义的催眠过程中，用类比的方式，把两个外表类似的事物放在一起，多次重复讲述，人们会忽略逻辑而把这两个事物联系到一起。例如，‘好铁不打钉，好男不当兵’、‘一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮’。这两者之前毫无联系，因为朗朗上口的押韵，就让人产生联想，相互影响，成为似乎牢不可破的因果关系，渐渐成为理所应当。归根结底，这是一种原始的思维方式，人的意识容易受到外界的影响。当意识被影响之后，人的行为就自然而然发生改变。”
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心智到底是如何运行的？
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史蒂芬·温德尔在《随心所欲：为改变用户行为而设计》一书中认为，人类大脑有两种不同的运作模式——理性模式和直觉模式。理性模式也就是“思维”模式，理性地分析问题，找到解决方案。但这种模式容易受限，如人们短时记忆的数字一般不会超过7个。直觉模式则是根据过去的经历及简单的经验规则产生判断，判断往往来自情绪感受及身体感知。(6)这两套系统平行独立而又相互协作，偶尔也会出现分歧。
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人们的直觉反应一般是建立在事物与过去经历的简单联系之上，通过日常建立的联系，引导人们每天的行为。当这种行为不断重复发生时，就形成习惯。对于如何形成习惯，如图5-3所示，美国《纽约时报》记者查尔斯·都希格（Charles Duhigg）在《习惯的力量》一书进行了解释：用户可以通过简单的重复来形成习惯，但是他们会遇到阻碍且不得不努力克服困难，当行为改变之后，会有事后的奖励驱动重复行动。(7)
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图5-3 习惯形成过程解析
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资料来源：《习惯的力量》。
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奖励对于习惯的养成非常重要。从时效性上而言，在行为完成的那一刻立即奖励为最佳；奖励能最好地增强线索提示和行为之间的联系。根据人与场景的不同，线索提示与奖励形成联系的过程也从几周到几个月不等；奖励对于人们的驱动力也可以持续很长时间，甚至在奖励消失后也依然有效。
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此外，根据史蒂芬·温德尔的研究，一些心理机制也可以用来解释人们在某种场景下的行为。例如：
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模糊效应：人们本能地反感对那些可能导致未知结果的事物做出判断，因此在不确定性增加时，大多选择放弃。 锚点效应：人们在进行评估时往往会不自觉地将最初的锚点信息作为参考依据。 选择超载：人在面对众多复杂选项时，总不能理性地做出选择。 人们大部分的思维是自动的，并不是自主选择做什么，大多数行为都是被自己的直觉所驱动的。大多数时候人们都会依据习惯、直觉和认知捷径行动。例如，大脑总是尽可能避免工作，即使努力运转它；候选人根据面试体验来决定是否有必要加入这个雇主；人们通过他人对于某个产品、组织的喜好来评判价值；人们通过专家或获得的奖项来评判产品或行为价值，尽管不确定这些专家是否专业；周围的人做了某事，其他人也会倾向于这样做……
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读懂员工的心智 改变员工的行为
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员工行为设计需要基于对员工行为的研究，同时又不断创造和引导员工新的行为方式，它们相互影响、紧密相关。
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首先，人力资源管理者需要对员工行为进行分析，在对相关数据进行收集、整理后，分析员工行为的规律。
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其次，根据心智模型理论，以员工为中心的设计需要考虑员工的心智模型，比员工提前一步预知其接下来的行为，从而提供最合适的服务，这样逻辑就能和流畅的体验设计联系起来。那么，人力资源部门如何设计才能满足员工的需求？这就要从工作任务分析和员工习惯研究两个维度去思考，并将两者结合起来，深度挖掘员工的需求。如表5-3所示，通过设计改变员工行为时，需要注重四个原则。
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表5-3 设计员工行为的原则
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原则 内容 极简原则 一件事越容易做，对方行动的可能性越大 美观原则 因为晕轮效应，如果人们喜欢某件事物的外观，他们会倾向于喜欢这个事物的整体 奖励原则 基于海豚法则，人们更喜欢那些有奖励的体验 承诺原则 令人激动或承诺过的行为，为让人们更会去实施行为 以招聘为例，为了提升应聘到达率和录用通知的接受率，人力资源部门可以遵循以上原则。首先，简化招聘的流程，消除候选人面试过程中的障碍；其次，在制作录用通知和邮件时，遵循美观原则，为候选人留下良好的印象；再次，在快递录用通知时，附上一束鲜花；最后，在此前的面试沟通中取得对方的承诺，仅仅是口头承诺也至关重要。根据行为漏斗的原理，可以从体验和行为学的角度分析候选人流失的原因（见表5-4）。同时，找出支持候选人积极行为的行动策略（见表5-5）。
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表5-4 从体验和行为学角度分析候选人流失的原因
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原因 内容 线索提示 没有提示或没有注意到提示，不能从环境中获取产生行为的提示 直觉反应 候选人不信任此雇主 有意权衡 候选人没有太大动力去行动，或者需要花费较大功夫 行为能力 候选人不知道怎么做，也不知道要做什么？候选人恐惧失败 紧迫感 其他紧要的事情打断了候选人的行为 表5-5 支持候选人积极行为的行动策略
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组成 要做的 尝试 提示 用提示引起行动 告诉候选人行动是什么 增强提示力量 扫清干扰 选择多种提示方法 反应 增加信任 网站和邮件的美观性、专业性 绕开本能拒绝 行动召唤按钮更加明显 评估 提高动机 增加与候选人联系的频率 利用损失厌恶告知其之前的行为承诺 降低行为成本 降低认知成本、选择负担 能力 增强逻辑性 引出实施意图 降低失败成本 选择恰当场所，降低正式性 增加可行性意义 强化员工价值主张 时机 提高紧急程度 框定文本避免忽略 选择恰当时间 如行动前发出提示短信 例如，要让一个从不喜欢运动的员工形成积极运动的习惯，也要经过行为漏斗的五个阶段。同时，组织也可以将计划员工发生的目标行为进行步骤分解，这些步骤应该满足以下条件。
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简单直接； 容易完成； 小赢：完成一种小任务后的感受； 完成后有意义的奖励； 使客户了解自己是否完成了任务； 遵循与设计心理学相关的一些原则，如简单、熟悉、美观等。 此外，组织也可以进行服务流程设计，对服务组织的资源结构和优化配置能力等进行综合策划。设计内容包括需求挖掘、服务定位、方案形成、方案整合等。同时，人力资源部门在主导这一项目时，还需要进行交互设计研究，即在界面与用户之间建立通道，帮助用户更简单方便地找到其想要的东西，而这个通道就是用户界面的交互设计。通过发现用户需求、提出设计方案、制作设计原型、制作交互说明、进行用户测试与评估，输出任务分析、界面流程图、线框图等交互设计文档。
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善用羽毛原则，设计员工行为