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图5-3 习惯形成过程解析
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资料来源：《习惯的力量》。
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奖励对于习惯的养成非常重要。从时效性上而言，在行为完成的那一刻立即奖励为最佳；奖励能最好地增强线索提示和行为之间的联系。根据人与场景的不同，线索提示与奖励形成联系的过程也从几周到几个月不等；奖励对于人们的驱动力也可以持续很长时间，甚至在奖励消失后也依然有效。
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此外，根据史蒂芬·温德尔的研究，一些心理机制也可以用来解释人们在某种场景下的行为。例如：
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模糊效应：人们本能地反感对那些可能导致未知结果的事物做出判断，因此在不确定性增加时，大多选择放弃。 锚点效应：人们在进行评估时往往会不自觉地将最初的锚点信息作为参考依据。 选择超载：人在面对众多复杂选项时，总不能理性地做出选择。 人们大部分的思维是自动的，并不是自主选择做什么，大多数行为都是被自己的直觉所驱动的。大多数时候人们都会依据习惯、直觉和认知捷径行动。例如，大脑总是尽可能避免工作，即使努力运转它；候选人根据面试体验来决定是否有必要加入这个雇主；人们通过他人对于某个产品、组织的喜好来评判价值；人们通过专家或获得的奖项来评判产品或行为价值，尽管不确定这些专家是否专业；周围的人做了某事，其他人也会倾向于这样做……
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读懂员工的心智 改变员工的行为
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员工行为设计需要基于对员工行为的研究，同时又不断创造和引导员工新的行为方式，它们相互影响、紧密相关。
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首先，人力资源管理者需要对员工行为进行分析，在对相关数据进行收集、整理后，分析员工行为的规律。
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其次，根据心智模型理论，以员工为中心的设计需要考虑员工的心智模型，比员工提前一步预知其接下来的行为，从而提供最合适的服务，这样逻辑就能和流畅的体验设计联系起来。那么，人力资源部门如何设计才能满足员工的需求？这就要从工作任务分析和员工习惯研究两个维度去思考，并将两者结合起来，深度挖掘员工的需求。如表5-3所示，通过设计改变员工行为时，需要注重四个原则。
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表5-3 设计员工行为的原则
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原则 内容 极简原则 一件事越容易做，对方行动的可能性越大 美观原则 因为晕轮效应，如果人们喜欢某件事物的外观，他们会倾向于喜欢这个事物的整体 奖励原则 基于海豚法则，人们更喜欢那些有奖励的体验 承诺原则 令人激动或承诺过的行为，为让人们更会去实施行为 以招聘为例，为了提升应聘到达率和录用通知的接受率，人力资源部门可以遵循以上原则。首先，简化招聘的流程，消除候选人面试过程中的障碍；其次，在制作录用通知和邮件时，遵循美观原则，为候选人留下良好的印象；再次，在快递录用通知时，附上一束鲜花；最后，在此前的面试沟通中取得对方的承诺，仅仅是口头承诺也至关重要。根据行为漏斗的原理，可以从体验和行为学的角度分析候选人流失的原因（见表5-4）。同时，找出支持候选人积极行为的行动策略（见表5-5）。
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表5-4 从体验和行为学角度分析候选人流失的原因
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原因 内容 线索提示 没有提示或没有注意到提示，不能从环境中获取产生行为的提示 直觉反应 候选人不信任此雇主 有意权衡 候选人没有太大动力去行动，或者需要花费较大功夫 行为能力 候选人不知道怎么做，也不知道要做什么？候选人恐惧失败 紧迫感 其他紧要的事情打断了候选人的行为 表5-5 支持候选人积极行为的行动策略
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组成 要做的 尝试 提示 用提示引起行动 告诉候选人行动是什么 增强提示力量 扫清干扰 选择多种提示方法 反应 增加信任 网站和邮件的美观性、专业性 绕开本能拒绝 行动召唤按钮更加明显 评估 提高动机 增加与候选人联系的频率 利用损失厌恶告知其之前的行为承诺 降低行为成本 降低认知成本、选择负担 能力 增强逻辑性 引出实施意图 降低失败成本 选择恰当场所，降低正式性 增加可行性意义 强化员工价值主张 时机 提高紧急程度 框定文本避免忽略 选择恰当时间 如行动前发出提示短信 例如，要让一个从不喜欢运动的员工形成积极运动的习惯，也要经过行为漏斗的五个阶段。同时，组织也可以将计划员工发生的目标行为进行步骤分解，这些步骤应该满足以下条件。
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简单直接； 容易完成； 小赢：完成一种小任务后的感受； 完成后有意义的奖励； 使客户了解自己是否完成了任务； 遵循与设计心理学相关的一些原则，如简单、熟悉、美观等。 此外，组织也可以进行服务流程设计，对服务组织的资源结构和优化配置能力等进行综合策划。设计内容包括需求挖掘、服务定位、方案形成、方案整合等。同时，人力资源部门在主导这一项目时，还需要进行交互设计研究，即在界面与用户之间建立通道，帮助用户更简单方便地找到其想要的东西，而这个通道就是用户界面的交互设计。通过发现用户需求、提出设计方案、制作设计原型、制作交互说明、进行用户测试与评估，输出任务分析、界面流程图、线框图等交互设计文档。
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善用羽毛原则，设计员工行为
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“采用微小的方案去产生巨大的影响，这可以称为羽毛原则。因为一根羽毛看似简单，但它拥有功能却不少：隔离、驱使、满足、修饰、娱乐。”(8)
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——斯坦福大学教授B．J．福格教授
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B．J．福格教授认为伟大设计的特点就是通过小设计发挥大作为。当可口可乐在美国诞生之后，其巨大的成功和蓬勃发展，引得竞争对手们纷纷效仿。他们对可口可乐的名称和标志略作改变，贴在瓶子上。面对大量的仿冒产品，可口可乐与装瓶商合作，要求制瓶商提交新瓶形设计方案：瓶子必须独一无二，哪怕在黑暗中仅凭触觉也能辨别出可口可乐，甚至仅凭打碎在地的碎片，也能够一眼识别出来。1915年，可口可乐弧形瓶由印第安纳州泰瑞豪特的鲁特玻璃公司（Root Glass Company）设计并获得专利。直到现在，可口可乐的瓶子依旧是无法超越的一个设计，这就是小设计带来的巨大效应。
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在员工体验设计上，能否从行为设计学中获取到可用的灵感？如何从正面、积极的角度，通过设计流程、布局，从而不断改善员工体验？例如，企业在设计福利方案时，善用行为设计原则，针对目标客户进行分析。根据特定需求推出量身定制的福利项目，能为企业带来差异化竞争优势，提升员工满意度。
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健康福利项目不仅可以凝聚员工，还可以通过健康活动让员工获得更加优质与高效的工作和生活，因此，成为近年来很多企业推出的福利。但在真正实施时，却发现创意虽好，要让员工形成良好的运动习惯并不是一件容易的事情。员工常常以工作忙碌为借口不参加企业组织的一些运动，或者根本忽视此类福利。因此，这类福利项目虽然耗费人力和物力，很难见到成效，也会导致此类项目的失败。究其根本，人的行为其实很难改变，但是一些奖励、激励、赞赏手段可以让员工改变一些不良的行为习惯，从而大大提升福利方案的满意度。
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针对健康福利方案变革，万科集团采取的是从最高管理者开始，自上而地推行运动。万科集团是首个将管理层的奖金与员工的健康挂钩的企业，如果员工的体能和健康状况出现下降或不及格，管理层就要扣1％的奖金；如果一个员工能够健康状况达标了，也会有相应的奖励。因此，从健康活动这一福利入手，企业可以通过一些微设计改变员工的行为，让员工重新认识福利，提升对于福利的满意度和员工体验。当人力资源管理者全心投入到员工需求的细致研究，并借助“设计和研究”的魅力，就能不着痕迹地发动一场行为变革的风暴。
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